CSF的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理績效評價的指標(biāo)設(shè)計及實施

通過對價值鏈的簡介、價值鏈與戰(zhàn)略成本的分析,競爭優(yōu)勢與價值鏈,價值鏈的企業(yè)管理成拳分析及步驟四方面進(jìn)行論述,以促成企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的形成.

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容之一,是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。特別是在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下,激烈的競爭已經(jīng)深入到了企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié),所以,在這樣的前提下探討基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有積極的現(xiàn)實意義。

施工企業(yè)的成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜化,企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時代,所以需要對傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行適應(yīng)性變革,從而制定科學(xué)的成本管理目標(biāo),采用科學(xué)的成本管理手段,實現(xiàn)成本管理的多元化格局.基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論,討論和分析了在建筑施工企業(yè)中使用戰(zhàn)略成本管理的可行性和重要性.在論述戰(zhàn)略成本管理基本理論的基礎(chǔ)上,從分析建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位和成本動因入手,提出了適合建筑施工企業(yè)特點的成本管理模式.

no.10,2011 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè) modernbusinesstradeindustry2011年第10期 基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析 李春霞 (山東正元建設(shè)工程有限責(zé)任公司,山東青島266033) 摘　要:通過對價值鏈的簡介、價值鏈與戰(zhàn)略成本的分析,競爭優(yōu)勢與價值鏈,價值鏈的企業(yè)管理成本分析及步驟四方 面進(jìn)行論述,以促成企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的形成。 關(guān)鍵詞:價值鏈;企業(yè)戰(zhàn)略;成本管理 中圖分類號:c93　　　　　　　　　文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a　　　　　　　　文章編號:167223198(2011)1020040201 1　價值鏈的簡介 價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于 1985年提出的。價值鏈指企業(yè)為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品,或 勞務(wù)給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。每 一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和為顧客

價值鏈分析的意義在于評估企業(yè)競爭優(yōu)勢,提供戰(zhàn)略成本管理制定參考。戰(zhàn)略成本管理融合了戰(zhàn)略管理的方法和成本管理方法,通過合理地結(jié)合,形成戰(zhàn)略成本管理的基本框架。而無論是價值鏈理論還是戰(zhàn)略成本管理理論,兩者都是企業(yè)為建立適合自身組織戰(zhàn)略管理而產(chǎn)生的新管理系統(tǒng),本質(zhì)上都是為企業(yè)服務(wù)。通過比對價值鏈與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系,發(fā)現(xiàn)價值鏈與戰(zhàn)略成本管理存在著路徑選擇、共生、工具等多重關(guān)系,而企業(yè)戰(zhàn)略成本管理需要在價值鏈間爭奪企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主動權(quán)。

中國高校戰(zhàn)略成本管理績效評價體系的構(gòu)建是中國高校戰(zhàn)略成本管理體系中的一個重要的管理環(huán)節(jié)。本文依據(jù)相關(guān)理論和教育部有關(guān)要求及2008年對我國東部、中部、西部30所有代表性的高校調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、訪談情況,按照功效系數(shù)法、顧客滿意度法、模糊綜合評分法等績效評價方法及專家訪談意見,在高校內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上,從三大維度(投入、產(chǎn)出、風(fēng)險)和七大指標(biāo)(人力資源效率、固定資產(chǎn)效率、經(jīng)費效率、社會聲譽、人才培養(yǎng)質(zhì)量、科學(xué)研究成果和社會服務(wù)、戰(zhàn)略成本風(fēng)險)及32個子指標(biāo),初步構(gòu)建了中國高校戰(zhàn)略成本管理績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略成本管理可以更新成本管理觀念,降低企業(yè)成本;可以降低運輸成本,實現(xiàn)企業(yè)對價值鏈個環(huán)節(jié)的控制。目前我國公路運輸企業(yè)成本普遍偏高,實施戰(zhàn)略成本管理可以加強企業(yè)對運輸各環(huán)節(jié)的控制,降低企業(yè)成本。為此,本文對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題展開研究,分析公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的主要問題,提出加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議,促使公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更好的實施。

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

戰(zhàn)略成本管理可以更新成本管理觀念,降低企業(yè)成本;可以降低運輸成本,實現(xiàn)企業(yè)對價值鏈個環(huán)節(jié)的控制。目前我國公路運輸企業(yè)成本普遍偏高,實施戰(zhàn)略成本管理可以加強企業(yè)對運輸各環(huán)節(jié)的控制,降低企業(yè)成本。為此,本文對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題展開研究,分析公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的主要問題,提出加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議,促使公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更好的實施。

隨著建筑市場競爭日益激烈,建筑企業(yè)迫切需要引入戰(zhàn)略意義上的成本管理。加強戰(zhàn)略成本管理,展開戰(zhàn)略成本管理的實用性研究,將為建筑企業(yè)的生存和發(fā)展提供有力的競爭武器。

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

施工企業(yè)的成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜化,企業(yè)管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時代,需要對傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行適應(yīng)性變革,制定科學(xué)的成本管理目標(biāo),采用科學(xué)的成本管理手段,實現(xiàn)創(chuàng)新成本管理多元化格局.

價值鏈分析法是企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理工作的核心工具，因此如何在實際的成本管理活動中有效、科學(xué)地應(yīng)用價值鏈分析法，是當(dāng)今企業(yè)為了獲得成本優(yōu)勢所急需解決的關(guān)鍵問題。準(zhǔn)確分析價值鏈能夠增加企業(yè)減小成本的可操作空間。本文首先簡述了戰(zhàn)略成本管理理論，然后闡述了價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用，最后基于案例企業(yè)進(jìn)行了swot分析。

文章基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型,針對當(dāng)前較多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)無法準(zhǔn)確把握在市場競爭中應(yīng)采取的動態(tài)成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀,通過對企業(yè)在系統(tǒng)中所處的地位進(jìn)行分析,依據(jù)骨干型、主宰型及縫隙型企業(yè)的不同特征和共生關(guān)系的不同情況,提出了三種類型企業(yè)的動態(tài)成本戰(zhàn)略策略。骨干型應(yīng)致力于優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā),通過新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造新價值,從而提升自己的競爭優(yōu)勢,以降低成本,保持系統(tǒng)的可持續(xù)性;主宰型應(yīng)認(rèn)清其對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的破壞性,逐步實施企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變企業(yè)主宰型的屬性,注重資源共享,降低系統(tǒng)整體成本,與系統(tǒng)成員分享利潤,從而實現(xiàn)向骨干型的轉(zhuǎn)變;縫隙型企業(yè)應(yīng)立足于共利共生的策略,著重于互補性原則,在保持個體優(yōu)勢的同時增強組織適應(yīng)環(huán)境的能力和系統(tǒng)競爭力。

創(chuàng)意經(jīng)濟作為一種新經(jīng)濟形態(tài)已成為學(xué)術(shù)界研究的熱點,對微觀層面創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的研究更成為熱點中的難點。鑒于此,本文立足于構(gòu)建創(chuàng)意企業(yè)平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系這一獨特視域,在系統(tǒng)分析創(chuàng)意企業(yè)基本盈利模式(內(nèi)容為王、渠道制勝和品牌乘數(shù))和創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上,基于對已有研究文獻(xiàn)成果的拓展和改進(jìn),借助平衡計分卡,運用層次分析法、模糊綜合評價法,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個層面構(gòu)建了創(chuàng)意企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系,并對評價指標(biāo)體系的可行性進(jìn)行了實證分析。

本文對多種企業(yè)績效評價方法進(jìn)行整合，構(gòu)建一個新的5維21項指標(biāo)的新的企業(yè)績效評價模型，并運用pls結(jié)構(gòu)方程模型進(jìn)行實證，結(jié)果表明企業(yè)績效評價指標(biāo)側(cè)重點從單純財務(wù)指標(biāo)發(fā)展為非財務(wù)指標(biāo)，尤其是企業(yè)內(nèi)部員工學(xué)習(xí)與成長成為現(xiàn)代企業(yè)績效評價最重要影響因素。

戰(zhàn)略管理評價是從戰(zhàn)略和價值的角度,對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行評價和引導(dǎo),以便形成正確的決策,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力的管理體系。就具體企業(yè)而論,企業(yè)戰(zhàn)略管理評價體系的復(fù)雜完善程度,在很大程度上取決于組織業(yè)績評價的目的。明確業(yè)績評價的目的,是構(gòu)建評價體系的前提。企業(yè)業(yè)績是企業(yè)全體員工共同努力的結(jié)果,衡量各員工對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度,并將評價結(jié)果同企業(yè)相應(yīng)的人事決策相連,是組織進(jìn)行業(yè)績評價的最初也是最原始動因。

在全球經(jīng)濟一體化的形式下,我國的經(jīng)濟也呈現(xiàn)迅猛發(fā)展的態(tài)勢,這必然帶動各個行業(yè)面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。在這種大背景下的施工企業(yè)的問題尤為突出,它的成本管理問題一直是這個行業(yè)的一個焦點。如何對施工企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理,是一個值得深思的問題。本文就施工企業(yè)本身的行業(yè)特點來進(jìn)行分析和論述,以期給施工企業(yè)建立一個戰(zhàn)略成本管理模式,加強管理和控制,來實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 ——小天鵝公司戰(zhàn)略審計 小天鵝公司戰(zhàn)略審計 一．目前情況 a.目前業(yè)績 無錫小天鵝股份有限公司前身始建于1958年。從1978年中國第一臺全自動洗衣機 的誕生到2010年品牌價值達(dá)150.16億元，成為世界上極少數(shù)能同時制造全自動波輪、 滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商，小天鵝歷史上的每一次進(jìn)步都 印證著今天成功的腳步。 b.戰(zhàn)略態(tài)勢 1.使命 （1）1989年小天鵝提出以“為客戶提供質(zhì)量過硬、使用壽命更長的、返修率更 低的、以最低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品”為使命，認(rèn)為質(zhì)量和可靠性是顧客的最終需 要。 （2）1991年為了獲得更廣闊的市場，小天鵝了改變一貫信奉的使命，調(diào)整為“我 們的主要業(yè)務(wù)是打造世界級品質(zhì)”。這次使命的調(diào)整將小天鵝的使命由高質(zhì) 量擴大到所有的經(jīng)營方面。 （3）1995年提出：“集中發(fā)展北部的業(yè)務(wù)，專注于洗衣機，并

戰(zhàn)略是企業(yè)獲得核心競爭力的途徑,戰(zhàn)略成本管理使成本管理站在戰(zhàn)略的高度,遵循成本效益原則,突破了傳統(tǒng)成本管理中對成本一味節(jié)省控制的思想。戰(zhàn)略成本管理從顧客的角度出發(fā),使成本管理不但關(guān)注企業(yè)內(nèi)部,而且關(guān)注整個供應(yīng)鏈的設(shè)計。本文對我國施工企業(yè)所處的市場環(huán)境以及成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,針對目前建筑市場的廣闊前景以及國際化背景下競爭白熱化的現(xiàn)狀,對我國施工企業(yè)引入戰(zhàn)略成本管理的必要性進(jìn)行了闡述,并對施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范疇以及在工程成本、期間費用、供應(yīng)鏈設(shè)計和整合等方面如何實施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了具體的探討。

戰(zhàn)略成本管理以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為根本目標(biāo),具有長期性、全面性、開放性和競爭性等特點。本文研究了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢及意義,使企業(yè)認(rèn)識其必要性并用其適應(yīng)市場競爭,并重點對企業(yè)如何更好地進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理提出了建議。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,我們國家很多企業(yè)都開始考慮在企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理,新的戰(zhàn)略管理會遇到各種各樣的問題,隨著問題的解決又會收到怎樣的結(jié)果,文章會對將企業(yè)中的戰(zhàn)略成本詳細(xì)探討一番。