DEC A660(1GB)

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DEC A660（1GB）詳細(xì)參數(shù)切換到傳統(tǒng)表格版

產(chǎn)品類型：錄放

存儲(chǔ)介質(zhì)：閃存

存儲(chǔ)容量：1GB

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機(jī)身特點(diǎn)

屏幕尺寸：2.000

屏幕色彩：26萬色

屏幕材質(zhì)：TFT

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保修政策：全國聯(lián)保，享受三包服務(wù)

質(zhì)保時(shí)間：1年

質(zhì)保備注：整機(jī)1年，主要部件3年

詳細(xì)內(nèi)容：產(chǎn)品自售出之日起7日內(nèi)，發(fā)生性能故障，消費(fèi)者可以選擇退貨、換貨或修理。退貨時(shí)由銷售者按發(fā)票價(jià)格一次退清貨款。產(chǎn)品自售出之日起15日內(nèi)，發(fā)生性能故障，消費(fèi)者可以選擇換貨或修理。換貨時(shí)，由銷售者免費(fèi)為消費(fèi)者調(diào)換同型號(hào)或同價(jià)格的產(chǎn)品。

在1998年1月26日，這家世界上歷史最悠久，規(guī)模最龐大的計(jì)算機(jī)公司，因?yàn)樨?cái)政危機(jī)而被康柏(Compaq)所收購。1998年2月2日，DEC公司召開股東大會(huì)，并且通過了這項(xiàng)提議。DEC公司以96億美元的價(jià)格被收購，當(dāng)時(shí)評(píng)估DEC公司的市場(chǎng)占有份額為70億美元。整個(gè)并購過程大約持續(xù)了半年左右，1998年6月11日，DEC公司正式在紐約證交所摘牌。

雙方從1995年開始接觸，96年DEC公司高層同意了康柏的收購提議，到98年被最終摘牌只有短短的三年時(shí)間。根據(jù)89年的公司報(bào)告，DEC公司大約有13萬名雇員，市值超過140億美元，是僅次于IBM的全美國最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它們還有著非常優(yōu)秀的研究/開發(fā)部門和規(guī)模龐大的生產(chǎn)工廠。人們有理由問道：為什么如此龐大的公司會(huì)在頃刻之間倒下？其中的原因自然是紛繁復(fù)雜，下文將會(huì)對(duì)DEC公司7大敗筆作出一一描述。

敗因之一：思想落后

很長(zhǎng)時(shí)間中，DEC公司的創(chuàng)始人，也是一直的CEO—Kenneth Olsen的銷售理念有很大的偏差。工程師出身的他，對(duì)于銷售并不了解。他曾說過“一款優(yōu)秀的產(chǎn)品能夠自己被賣出去”。這句話深刻的反應(yīng)了DEC公司對(duì)于產(chǎn)品宣傳和市場(chǎng)開發(fā)的一貫態(tài)度。他同時(shí)還認(rèn)為“每家每戶都擁有一臺(tái)電腦是不可能的”。

也許這些想法放在以前可能是正確的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)量很少，價(jià)格高昂。不過在進(jìn)入20世紀(jì)末，當(dāng)時(shí)每年要銷售數(shù)百萬臺(tái)計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)的銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全美，消費(fèi)者可以很輕松的買到適合自己的電腦。與此同時(shí)，購買計(jì)算機(jī)的消費(fèi)對(duì)象也發(fā)生了變化，消費(fèi)的主體從技術(shù)/專業(yè)人員轉(zhuǎn)移到了普通人群中，這些消費(fèi)者沒有專業(yè)的背景知識(shí)，甚至分不清“晶體管”和“電阻器”的寫法(注：晶體管和電阻器寫法接近，分別為transistor和resistor)。因此對(duì)于市場(chǎng)宣傳不夠重視，對(duì)于市場(chǎng)變化不夠敏感，仍然用向?qū)I(yè)人員銷售的方法，向普通消費(fèi)者兜售產(chǎn)品，結(jié)果事半功倍。此為敗筆一也。

敗因之二：錯(cuò)失良機(jī)

1991年二月，DEC公司推出了EV4處理器。與此同時(shí)，APPLE的工程師們正在為公司的產(chǎn)品尋求一款性能更好的處理器，而EV4的推出給他們留下了深刻的印象。于是APPLE的CEO John Sculley曾在同年6月會(huì)晤?yuàn)W爾森，希望能夠在今后的APPLE電腦中，使用DEC的新處理器。不過奧爾森認(rèn)為EV4推出市場(chǎng)的時(shí)機(jī)還不成熟，而且VAX架構(gòu)的潛力也還沒有充分挖掘出來，因此拒絕了APPLE的請(qǐng)求。

數(shù)月之后，APPLE就推出了基于IBM和Motorola所開發(fā)的PowerPC的 Macs。1997年4月28日，DEC公司曾參與開發(fā)VAX和Alpha的工程師Willian Demmer在接受商務(wù)周刊訪問的時(shí)候，就曾指出：公司的高層并不想將未來的賭注押在APPLE。因此優(yōu)柔寡斷，錯(cuò)失良機(jī)是第二個(gè)敗筆。

敗因之三：不夠重視配件生產(chǎn)

DEC公司將所有和Alpha處理器相關(guān)的配件和外設(shè)都自己生產(chǎn)，不過為桌面電腦開發(fā)的主板卻不支持SMP，而當(dāng)時(shí)幾乎所有采用Alpha處理器的公司都會(huì)使用多處理器系統(tǒng)，因此DEC公司所推出的桌面機(jī)型很沒競(jìng)爭(zhēng)力。不過這些主板在電氣設(shè)計(jì)上卻是很好，由于這些主板布局電路都可以公開獲得，因此吸引了很多的公司對(duì)此進(jìn)行模仿改造，生產(chǎn)出了大量的克隆版本。

在此其間，只有一家公司為桌面市場(chǎng)開發(fā)了自己的主板DeskStation。雖然有越來越多的公司將它們生產(chǎn)出來的主板銷往使用Alpha處理器的用戶，不過DEC對(duì)此并不在意，他們認(rèn)為首先將自己的工作站或服務(wù)器整機(jī)銷售出去是最重要的，一些零碎的電腦配件市場(chǎng)并不重要。因此有人評(píng)價(jià)說：DEC公司占有了市場(chǎng)，卻沒有征服市場(chǎng)。

敗因之四：定價(jià)過高

DEC公司從來都沒有想過要將他們的產(chǎn)品(處理器，芯片組和主板)的價(jià)格降低到大多數(shù)潛在消費(fèi)者能夠承受的價(jià)位。例如在95年初，266MHz和 300MHz的EV5每千顆售價(jià)高達(dá)2052美元和2937美元。當(dāng)然這還是批發(fā)的價(jià)格，如果考慮到實(shí)際的零售價(jià)格的話，EV5的定價(jià)要比同時(shí)期RISC 設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者高出兩倍以上。

雖然DEC曾經(jīng)一度發(fā)布了一款廉價(jià)產(chǎn)品Alcor，這種主板每5000片的售價(jià)為295美元，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于處理器的價(jià)格，不過卻將處理器(EB164，1MB L2緩存)和16MB主內(nèi)存捆綁銷售。由于主內(nèi)存實(shí)在太小，對(duì)于當(dāng)時(shí)的程序來說，也顯得捉襟見肘，就這款主機(jī)售價(jià)為7500美元。

敗因之五：收取昂貴的專利費(fèi)

雖然DEC公司很提倡開放式架構(gòu)的概念，而且從一開始Alpha計(jì)劃就是開放的，不過一直以來，所有的研究開發(fā)工作都是由DEC自己的工程師來完成的，只有在生產(chǎn)階段委托給了三菱。既然是自己完成的，所以公開的只有大致的產(chǎn)品框架，而最重要的硬件設(shè)計(jì)部分卻被秘而不宣，要得到就需要交納高額的專利費(fèi)。

盡管從EV4開始，DEC公司就先后向Intel，Motorola，NEC和德州儀器伸出過橄欖枝，奈何專利費(fèi)太高了，這些公司都沒有接受DEC的“好意”，轉(zhuǎn)眼就開發(fā)出了自己的產(chǎn)品。鼠目寸光，利令智昏，是第五個(gè)敗因。

再優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)也離不開操作系統(tǒng)的支持，否則就只是一個(gè)昂貴的發(fā)熱機(jī)。因此DEC公司對(duì)操作系統(tǒng)格外重視，Windows NT，Digital UNIX和OpenVMS都曾成為公司高層的選擇對(duì)象，不過……

敗因之六：選擇NT架構(gòu)作為首選操作系統(tǒng)

首先要知道的是，WindowsNT是設(shè)計(jì)給用戶，而不是給程序員使用的。操作系統(tǒng)里面沒有整合軟件開發(fā)工具，而且運(yùn)行軟件都需要進(jìn)行預(yù)編譯。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有相當(dāng)一部分基于Alpha和i386所開發(fā)出來的軟件，兩者之間不能夠在對(duì)方平臺(tái)上運(yùn)行，這需要先進(jìn)行一次轉(zhuǎn)化。

1996年才發(fā)布的FX!32由Anton Chernoff小組所開發(fā)，能夠很好的模擬并將x86轉(zhuǎn)化為Alpha，不過轉(zhuǎn)化后的結(jié)果是，大概有40%的性能損失。任何驅(qū)動(dòng)程序和FX!32對(duì)此都無能為力，大家對(duì)此都百思不得其解，然后才有少數(shù)程序員發(fā)現(xiàn)，Windows NT是32位的操作系統(tǒng)，即使能夠在64位的Alpha平臺(tái)上面工作，也難以充分發(fā)揮出64位架構(gòu)的潛能。其實(shí)根本就不應(yīng)該將Windows NT作為Alpha架構(gòu)的首選操作系統(tǒng)，最多作為一個(gè)備選方案存在。

敗因之七，操作系統(tǒng)價(jià)格昂貴

其實(shí)市場(chǎng)上還有兩款操作系統(tǒng)很適合Alpha架構(gòu)，分別是OpenVMS和Digital UNIX。不過這兩款商業(yè)操作系統(tǒng)的定價(jià)過高，導(dǎo)致其市場(chǎng)占有率很低，并且未開放源代碼。再則這兩款操作系統(tǒng)對(duì)外設(shè)的支持也沒有Windows NT豐富，操作系統(tǒng)的問題一直困擾著Alpha的普及，所有選擇的操作系統(tǒng)都不盡如人意。

敗因之八，不使用開源操作系統(tǒng)

雖然所有的商業(yè)操作系統(tǒng)都有這樣或那樣的問題而沒有被成功推廣到Alpha平臺(tái)上，不過DEC公司一直都不支持免費(fèi)開源操作系統(tǒng)。早在1995年， NetBSD就移植到了Alpha平臺(tái)上，接下來還有Linux，OpenBSD和FreeBSD。這些系統(tǒng)的性能不必Digital UNIX和OpenVMS差，對(duì)硬件的兼容性也比Windows NT要好，而且還可以提供大量的開源程序供用戶使用。因此后來這些系統(tǒng)都在Alpha平臺(tái)上廣為流行。

當(dāng)然還可以繼續(xù)列舉出DEC策略失誤的長(zhǎng)長(zhǎng)清單，包括他們不夠重視主流市場(chǎng)和個(gè)人電腦市場(chǎng)的變化等等，不過這些都和Alpha架構(gòu)本身沒有直接的關(guān)系，所以略過不談?？偠灾?，DEC的確傾注了大量的心血在Alpha上面，不過當(dāng)產(chǎn)品推出之后，DEC公司想到的只是怎么來 Alpha架構(gòu)來換錢，而不是如何將這個(gè)架構(gòu)推廣開來。

總結(jié)

20世紀(jì)80年代末，20世紀(jì)90年代初這段時(shí)間，DEC作出了許多糟糕的決定，包括1992年新任命的董事會(huì)主席Robert Palmer，對(duì)DEC進(jìn)行的一系列重組。Palmer認(rèn)為現(xiàn)存的matrix模式(按照功能不同來劃分出不同的部門，每個(gè)項(xiàng)目由多個(gè)部門協(xié)調(diào)完成)不適合公司，要回到傳統(tǒng)的vertical模式下(從最上到最下，每一個(gè)人的職位和任務(wù)都分配的非常具體)。

從1991年到1994年，DEC公司的損失超過了40億美元，單是1993到1994年度，就損失了20億元。為了彌補(bǔ)大量的財(cái)政赤字，Palmer計(jì)劃將DEC其他可以分割出去的部分全部賣掉。因此一次全球大甩賣拉開了序幕。1994年7月，將DEC生產(chǎn)硬盤驅(qū)動(dòng)器的存儲(chǔ)部門，以4億美元的價(jià)格賣給了Quantum(昆騰)。之后不久，又將數(shù)據(jù)庫軟件研發(fā)部門以1億美元的價(jià)格賣給了Oracle。1997年11月，DEC再次將網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部門作價(jià)4億3000萬美元賣給了Cabletron。

重病纏身的DEC在1997年還將Intel告上法庭，指其在Pentium，Pentium Pro和Pentium II處理器中，使用了10項(xiàng)Alpha處理器的專利。1997年9月，雙方對(duì)簿公堂，兩不相讓。但1997年10月27日，雙方在庭外達(dá)成諒解。DEC授權(quán)給Intel所有硬件的生產(chǎn)權(quán)利(除了Alpha)，并且同意在未來支持它的IA-64架構(gòu)開發(fā)計(jì)劃。而Intel也以6億2500萬美元的價(jià)格，購買了DEC在哈德迅的制造工廠和位于以色列及得克薩斯的設(shè)計(jì)中心，并且同意以后將生產(chǎn)DEC的Alpha處理器，同時(shí)得到DEC所有專利10年的使用權(quán)。

最后還不得不說說那些在DEC工作多年，并且才華橫溢的工程師們的去向。Derrick Meyer加入了AMD公司，設(shè)計(jì)K7；James Keller也去了AMD，不過是K8的架構(gòu)師。Daniel Leibholz到Sun開發(fā)UltraSPARC V。Intel遠(yuǎn)沒有想象中的如此幸運(yùn)：雖然在DEC公司最后關(guān)頭得到了很多好處，不過StrongARM架構(gòu)卻只能夠看著它胎死腹中，因?yàn)楫?dāng)初設(shè)計(jì)StrongARM-110的首席架構(gòu)師—Daniel Dobberpuhl，Richard Witek，Gregory Hoeppner和Liam Madden沒有一個(gè)愿意加入Intel。而第一個(gè)提出Alpha架構(gòu)的Richard Sites則一蹶不振，一直沒有找到像樣的工作……

到1998年5月18日，只有32000名雇員的Compaq收購了有著38000名雇員的DEC，結(jié)束了DEC在歷史舞臺(tái)上的最后一幕戲。2100433B

ACCO A660采用SiRF AtlasIV處理器，內(nèi)置128MB緩存，4GB閃存。支持FM發(fā)射、AV-IN視頻輸入功能。預(yù)裝遠(yuǎn)峰YFMAP導(dǎo)航系統(tǒng)，該系統(tǒng)支持3D實(shí)景地圖提示并內(nèi)置YFGO電子狗預(yù)警系統(tǒng)。

1986年第10期美國《幸福》雜志用一奇怪男子的大幅照片作為封面：他大約60多歲，戴著一頂老式的釣魚帽，穿著一件伐木工人的格子襯衫，襯衫也是皺巴巴的，還有一顆扣子解開了，好像是被那傲然突起的大肚皮撐開似的，活脫脫就像一個(gè)倔強(qiáng)的花匠！只是那釣魚帽下露出的笑靨有掩飾不住的一個(gè)成功者的自信和自豪——他就是美國數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的始創(chuàng)者、總經(jīng)理、“美國最成功的企業(yè)家”肯·奧爾森（Kenneth Olsen）（1986年第10期美國《幸福》雜志語）。在他的帶領(lǐng)下，DEC在強(qiáng)手如云的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，經(jīng)過30年的奮斗，逐步拓展，終于后來居上，占據(jù)了第二強(qiáng)的位置。

奧爾森是1906年2月20日生于康涅狄格州的布里奇波特，父母名叫奧斯瓦爾德和伊麗莎白·斯維亞·奧爾森，分別是挪威和瑞典移民的后代。奧爾森兄妹四個(gè)，他排行老二，上面有一個(gè)姐姐艾琳娜，下面有兩個(gè)弟弟斯坦和大衛(wèi)。奧爾森兄妹四個(gè)都是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期的康涅格州特拉特福城的一座平凡的白房子里長(zhǎng)大的，四周的鄰居都是來自挪威、波蘭和意大利的藍(lán)領(lǐng)階層。奧爾森的父親奧斯瓦爾德是一個(gè)沒有大學(xué)文憑的工程師，擁有幾項(xiàng)專利，后來成為一名推銷員。奧斯瓦爾德還是個(gè)虔誠的清教徒，曾經(jīng)由于勸告顧客不要從他那購買并不真正需要的機(jī)器而遠(yuǎn)近聞名。不過他一生中最大的成就可能是把三個(gè)兒子培養(yǎng)成才，其中的一位就是奧爾森。

天下父母心，奧斯瓦爾德也是望子成龍，對(duì)孩子嚴(yán)加管教，從小就培養(yǎng)他們?cè)跈C(jī)械和電學(xué)方面的興趣，希望他們將來也能像自己一樣成為一名工程師。他家的地下室里放滿了奧斯瓦爾德珍愛的各種工具，聽?wèi){幾個(gè)孩子在里面擺弄。奧爾森和他的弟弟在里面常常一呆就是幾個(gè)小時(shí)，經(jīng)常發(fā)明一些設(shè)計(jì)精巧的小機(jī)械或幫鄰居修理壞了的收音機(jī)。當(dāng)奧爾森14歲時(shí)，他和斯坦兩人裝了一個(gè)無線電發(fā)射機(jī)并在當(dāng)時(shí)的火車站試用，同時(shí)還唱了一首斯坦自己寫的名叫“摩菲的肉丸子”的歌。奧爾森根本無需父親的管教。他童年時(shí)的一個(gè)伙伴回憶說“奧爾森從小就腳踏實(shí)地，無論做什么事都不會(huì)讓人失望，是奧爾森家中和街坊鄰里眼中的寵兒。”但不管怎樣，奧爾森兄弟日后都成為工程師，與奧斯瓦爾德的教育和影響是密不可分的，甚至連他的一些思想和性格也為奧爾森所接受。奧爾森既溫和又堅(jiān)決，很像他的父親。而且奧爾森也像他的父親一樣是個(gè)清教徙，不喝酒，不抽煙，也不發(fā)誓，并且盡量避免社交集會(huì)。很少有商業(yè)伙伴能真正接近他，甚至連他的副總經(jīng)理們也機(jī)會(huì)很少。

中學(xué)畢業(yè)后奧爾森參加了美國海軍。當(dāng)時(shí)二戰(zhàn)已接近尾聲，他的水兵生涯留給他的更多的是技術(shù)經(jīng)驗(yàn)而不是戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)。他在不到1年的時(shí)間里學(xué)完了難懂的電子學(xué)技工培訓(xùn)課程，開始把電子學(xué)看作未來的機(jī)構(gòu)工具。在海軍的幾年訓(xùn)練為他后來進(jìn)入MIT（麻省理工學(xué)院）學(xué)習(xí)工程學(xué)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1947年秋天奧爾森脫下戎裝進(jìn)入MIT學(xué)習(xí)，主修電器工程，并于1950年獲學(xué)士學(xué)位，1952年獲碩士學(xué)位。當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)還處在萌芽狀態(tài)，而MIT正是那個(gè)時(shí)代的雅典，是新技術(shù)的發(fā)源地。能在這樣的環(huán)境里學(xué)習(xí)和工作，并積累起豐富的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，鍛煉出一定的領(lǐng)導(dǎo)能力是幸運(yùn)的，這無疑對(duì)奧爾森日后事業(yè)的騰飛起到了相當(dāng)大的推進(jìn)作用。因此，奧爾森一直把MIT看作是給予他知識(shí)、哺育他成長(zhǎng)的母親河。至今他還戴著學(xué)院授予的金戒指，戒指下面刻著一只河貍。這是工作勤奮的標(biāo)志。

在MIT讀書期間，奧爾森就成為學(xué)院的旋風(fēng)工程師小組成員。這個(gè)小組是杰·弗雷斯特領(lǐng)導(dǎo)的一支精銳部隊(duì)，在某個(gè)一流的空中防御系統(tǒng)中心專門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)，他們的工作成就足以被人毫不夸張地形容是一支精銳部隊(duì)。1949年8月，前蘇聯(lián)爆炸了第一顆原子彈，令人驚恐的蘑菇云下，冷戰(zhàn)的陰風(fēng)襲擊大西洋兩岸，MIT 的科研任務(wù)要求隨之漲高，那就是抓緊生產(chǎn)先進(jìn)的軍用計(jì)算機(jī)。于是，旋風(fēng)工程師小組的工程師們手執(zhí)計(jì)算尺和烙鐵，全力以赴地去創(chuàng)造美國電子方面的優(yōu)勢(shì)，儼然是一支勢(shì)不可擋的科學(xué)部隊(duì)。

奧爾森不是軍國主義者。他只想通過這一工程以實(shí)現(xiàn)自我。在他看來，旋風(fēng)計(jì)算機(jī)的人機(jī)對(duì)話的特點(diǎn)是給予人類帶來了計(jì)算能動(dòng)力，偉大之處在于使計(jì)算機(jī)與人之間的距離縮短了。他沉迷在旋風(fēng)計(jì)算機(jī)的研制中，順利地完成了任務(wù)，贏得了聲譽(yù)，其實(shí)踐技能得到了承認(rèn)。

隨著冷戰(zhàn)的日益加劇，美國政府十分擔(dān)憂，希望把科技界制作計(jì)算機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)用于軍事，建立一個(gè)地面環(huán)境半自動(dòng)防御系統(tǒng)（SAGE）來保證國防，免遭突然襲擊，于是美國空軍向MIT求援。為此，MIT在萊克星頓附近建立了林肯實(shí)驗(yàn)室，由弗雷斯特帶領(lǐng)，集合了400名“具有獨(dú)創(chuàng)性”的“全才工程師”，專門處理巨大的SAGE工程，負(fù)責(zé)防御系統(tǒng)。奧爾森當(dāng)時(shí)正著手攻讀工程學(xué)碩士學(xué)位，他也很幸運(yùn)地參加于其中。

空中防御系統(tǒng)依靠的基礎(chǔ)是不可靠的，其中心設(shè)備磁芯存儲(chǔ)器就像首批為計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的許多部件一樣，沒有經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試。當(dāng)時(shí)實(shí)驗(yàn)室中一位精于戰(zhàn)事工程的老兵泰勒深知這一問題的嚴(yán)重性，因?yàn)檐娛鹿こ痰年P(guān)鍵問題是經(jīng)久耐用，必須在測(cè)試上花些時(shí)間，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。他向弗雷斯特保證：在一年內(nèi)研制出一臺(tái)測(cè)試計(jì)算機(jī)。盡管測(cè)試計(jì)算機(jī)小得多也簡(jiǎn)單得多，但在當(dāng)時(shí)——20世紀(jì)50年代早期，制造計(jì)算機(jī)談何容易，在泰勒領(lǐng)導(dǎo)的60名工程師中，他認(rèn)定奧爾森是個(gè)“能成大事的人”，善于處理復(fù)雜局面，堪擔(dān)此任。他對(duì)奧爾森說：“我希望測(cè)試能在9個(gè)月內(nèi)完成?！眾W爾森毫不遲疑地答應(yīng)了。奧爾森和他的伙伴們夜以繼日，終在9個(gè)月內(nèi)制作出測(cè)試計(jì)算機(jī)。 測(cè)試計(jì)算機(jī)的研制成功使奧爾森在人才薈萃的林肯實(shí)驗(yàn)室一舉成名，也使他明白了紀(jì)律和計(jì)劃的重要性，發(fā)現(xiàn)了有條不紊的必要性，也知道了該怎樣組織一個(gè)攻關(guān)小組，而且效果出人意外。奧爾森開始認(rèn)識(shí)到脫穎出的緣由：他不再是一個(gè)單純的工程師，而是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)人才了。

1950年在接受測(cè)試計(jì)算機(jī)的挑戰(zhàn)前，奧爾森曾為了一項(xiàng)更重要的任務(wù)而中斷了他的學(xué)業(yè)，以至于放棄了參加旋風(fēng)工程小組的機(jī)會(huì)，急匆匆去了歐洲。這次遠(yuǎn)行不是為了工作而是為了愛情。他愛上了一位芬蘭籍的金發(fā)女郎：麗莎·奧麗基·瓦爾芙。無巧不成書，他們是通過奧麗基大學(xué)時(shí)的同屋認(rèn)識(shí)的，而這位同屋又是奧爾森在康涅狄格州斯特拉特福時(shí)的友鄰。

這對(duì)年輕人在瑞典重逢并訂了婚。但是，籠罩全世界的冷戰(zhàn)陰云波及了奧爾森和他未來的新娘。他們必須獲得美國和芬蘭兩國政府的特許才能結(jié)婚。幾經(jīng)周折，1950年12月，他們總算在奧麗基的家鄉(xiāng)，芬蘭的拉蒂城舉行了婚禮。

婚后他們又回到美國的馬薩諸塞，安頓好家以后，奧爾森又重新投入了SAGE工程。因其出色表現(xiàn)，泰勒和弗雷斯特又交給他一項(xiàng)新的任務(wù)。這次任務(wù)比上次更為緊張，更多考驗(yàn)，也帶給他人生的轉(zhuǎn)折。

美國空軍把林肯實(shí)驗(yàn)室當(dāng)作SAGE工程的顧問和主要承包商后，美國一些公司開始爭(zhēng)奪那些有利可圖的分項(xiàng)合同，IBM公司力克群雄奪標(biāo)。當(dāng)時(shí)，IBM已占據(jù)了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，還在繼續(xù)創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)，其他形形色色的公司都在暗中和它較勁兒。逆水行舟，不進(jìn)則退，在商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也是如此。

IBM公司從林肯實(shí)驗(yàn)室接受教育了一個(gè)轉(zhuǎn)包合同。合同簽訂后，IBM公司和林肯實(shí)驗(yàn)室的工程師們一天兩次乘坐IBM公司的一架合作飛機(jī)，往返于IBM公司在紐約的駐地波基普塞和馬薩諸塞州的漢斯康姆菲爾德。往返不懈，雙方人員都疲憊不堪。弗雷斯特強(qiáng)烈地意識(shí)到，必須有脫產(chǎn)的聯(lián)絡(luò)員在波基普塞，每天去IBM公司的工廠，為IBM公司生產(chǎn)專家索要林肯實(shí)驗(yàn)室的工程師所要傳遞的信息，在這個(gè)由研究工程師和生產(chǎn)廠家組成的不同尋常的團(tuán)體中穿針引線起排解疏導(dǎo)作用。他讓泰勒挑選一個(gè)合適的人選，泰勒選中了奧爾森。

泰勒告訴奧爾森，去那兒他可以學(xué)到許多新的東西，定會(huì)獲益匪淺，“奧爾森，這將會(huì)是你一生中最寶貴的經(jīng)驗(yàn)?！眾W爾森卻很不情愿地接受了這一項(xiàng)任務(wù)。 奧爾森清楚地知道，林肯實(shí)驗(yàn)室和IBM公司的關(guān)系可謂水火不相容，林肯實(shí)驗(yàn)室“做好為上”的有受規(guī)矩束縛的工作方式和IBM公司根深蒂固的官僚主義有著直接的對(duì)抗。IBM公司的一個(gè)經(jīng)理舉行的家庭晚宴就說明了兩者在觀念上的巨大差異。晚宴上，主人根據(jù)客人的頭銜安排到相應(yīng)的座位上，可見頭銜在IBM公司是多么受重視。而在林肯實(shí)驗(yàn)室里這種等級(jí)區(qū)別根本不存在，因?yàn)槊總€(gè)人不是工程師就是技術(shù)員，頭銜不值一提。

在IBM公司的工作使奧爾森一下子心灰意冷。合同上規(guī)定兩個(gè)組應(yīng)該共同合作。但令人氣惱的是IBM公司對(duì)工程的每一部分都保密，奧爾森仿佛進(jìn)入了一個(gè)封閉的世界。此外，浪費(fèi)驚人，人浮于事，甚至為了給他的辦公室添置一些辦公設(shè)備。他居然費(fèi)盡口舌，結(jié)果還是自己動(dòng)手，所有這一切都讓奧爾森無法接受。

在困境中人們常常走向兩個(gè)極端，或奮進(jìn)，或沉淪。奧爾森屬于前者。1953年底的一個(gè)寒冷的冬夜，在自己的房間里，奧爾森對(duì)看望他的泰勒表達(dá)了對(duì)IBM公司的不滿，憤憤地說：“諾曼，我可以在他們的地盤上打敗他們。”就在那天晚上，奧爾森有了數(shù)字設(shè)備公司這一構(gòu)思。 實(shí)現(xiàn)這一理想需要7萬美元。為了資金，奧爾森即將成立的新公司只好答應(yīng)付給風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)ARD公司70%的利潤(rùn)。ARD公司是計(jì)算機(jī)行業(yè)的先驅(qū)者，總經(jīng)理叫多理奧特，是一位儀表堂堂的法國人，在以后的30年中，他自始至終是奧爾森的良師益友。當(dāng)時(shí)，多理奧特僅出于單純的考慮：或許他們能制造出比IBM價(jià)格更便宜、工藝更簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)。在簽約前，他堅(jiān)持要會(huì)見奧爾森的妻子奧麗基。他有種奇特的看法，DEC公司的成功需要一個(gè)妻子的忍耐和支持，當(dāng)她丈夫一頭扎進(jìn)新企業(yè)時(shí)，妻子應(yīng)該心甘情愿地當(dāng)好賢內(nèi)助扶助丈夫。而會(huì)見的結(jié)果是：“只是幾分鐘的時(shí)間，奧麗基和總裁之間就建立了持續(xù)終生的友誼?！?1957年8月，憑著銀行的7萬美元和唾手可得的機(jī)會(huì)，奧爾森和他的合伙人安德森進(jìn)軍馬薩諸塞州的艾薩貝特山谷的梅納德小鎮(zhèn)。他們要在那兒開辟一個(gè)新的天地——DEC世界。

1957年DEC公司創(chuàng)建了。

開業(yè)的第一天，奧爾森的弟弟斯坦加入了這個(gè)尚不為人知的公司，組成一個(gè)“三重奏小組”，打開了一無所有的廠房。打開窗戶時(shí)，成群的鴿子飛了進(jìn)來，繞著辦公室翩翩起舞，好象特意參加他們的開業(yè)典禮，預(yù)祝他們事業(yè)成功。

盡管只是個(gè)微型公司，也需分工明確，奧爾森毫無疑問地掛上了總經(jīng)理的頭銜。這位MIT出身的總經(jīng)理執(zhí)意要把MIT的精華注入這個(gè)新生公司：開放、誠實(shí)、信任、大度。他說：“激勵(lì)我們這番事業(yè)的并不是技術(shù)，而是這種精神。”MIT對(duì)奧爾的影響是如此之大，以至使他的行為有些偏激，甚至要讓他的公司和MIT一樣度假過節(jié)，但馬薩諸塞州規(guī)定企業(yè)和大學(xué)的節(jié)假日不一樣，通知奧爾森有幾個(gè)職工節(jié)假日不能批準(zhǔn)。奧爾森不服：“可麻省理工學(xué)院有！”州政府明確告訴他： “我們管不了麻省（MIT），但我們管得了你。”雖然創(chuàng)業(yè)艱難，但奧爾森一手造就的自由開放的工作環(huán)境卻使人身心舒暢，樂于勤奮工作，盡情地發(fā)揮聰明才干。

功夫不負(fù)有心人。經(jīng)過一年的辛勤經(jīng)營，公司賣出了價(jià)值94000美元的存儲(chǔ)器測(cè)試邏輯軟件，還一度壟斷了市場(chǎng)。初戰(zhàn)告捷，新公司穩(wěn)住了陣腳，增強(qiáng)了信心，加快了發(fā)展的步伐。他們開始把眼光越過邏輯軟件和存儲(chǔ)測(cè)試器，投向計(jì)算機(jī)的研制——這是他們的出發(fā)點(diǎn)。

這個(gè)目標(biāo)不局限在研制計(jì)算機(jī)本身。當(dāng)時(shí)的發(fā)展趨勢(shì)是：人們需要親自使用計(jì)算機(jī)，希望通過鍵盤和監(jiān)視器同機(jī)器進(jìn)行對(duì)話。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)大體積計(jì)算機(jī)的IBM等公司認(rèn)為這種想法無疑是異端邪說。奧爾森卻認(rèn)同了這一趨勢(shì)，順應(yīng)了這一趨勢(shì)也抓住了時(shí)機(jī)。

1959年12月，DEC公司向市場(chǎng)推出了它的第一臺(tái)計(jì)算機(jī)PDP-1的樣機(jī)。這是一種人機(jī)對(duì)話型計(jì)算機(jī)，其售價(jià)低廉到只是一臺(tái)大主機(jī)的零頭，而且體積較小。它成功地把DEC帶進(jìn)了計(jì)算機(jī)行業(yè)，開辟了一個(gè)嶄新天地。從此，DEC在計(jì)算機(jī)行業(yè)中有了肥沃的土壤，并扎下了根，開始蓬勃生長(zhǎng)。

1962年是DEC的第五個(gè)財(cái)政年度，公司上報(bào)的銷售額是650萬美元，凈利807000美元。這個(gè)成果完全是從ARD的7萬美元的投資基礎(chǔ)上獲得的。雖然利潤(rùn)可喜，但奧爾森仍舊沒有安全感。他擔(dān)心他已建立的一切和他想要建立的一切都會(huì)土崩瓦解于瞬間。他明白：“你要發(fā)展，但發(fā)展會(huì)給你帶來困難?！?

在生產(chǎn)PDP-1的同時(shí)，DEC開始考慮研制兩個(gè)新產(chǎn)品PDP-2和PDP-3，不料都失敗了。倒是PDP-4從圖紙變成了產(chǎn)品，但卻在市場(chǎng)上受到冷遇。 PDP-4遭到的冷遇預(yù)示著更深的困境與不幸的開始。

1963年到1964年度，生產(chǎn)開始每況愈下，利潤(rùn)也大幅度滑落。作為一位駕船駛向理想彼岸的總經(jīng)理，年輕的奧爾森第一次遇到激流的襲擊，DEC面對(duì)危機(jī)。直覺告訴他：公司正日趨沒落，失敗正威脅著他。他必須找到原因，然而他不可能從他的經(jīng)理們身上得到回答。問題就出在錯(cuò)綜復(fù)雜的民主身上。那種松散的管理方式在公司剛剛開張時(shí)還行之有效，但隨著DEC的迅速發(fā)展，越來越需要一個(gè)固定的管理結(jié)構(gòu)。什么樣的管理形式和機(jī)構(gòu)才適合他和DEC，奧爾森為了找到答案真是費(fèi)盡了心機(jī)，整天苦思冥想。

一天晚上，奧爾森躺在床上苦思冥想。突然，他的頭腦中靈感閃過。誕生了一個(gè)徹底改變DEC，使之走向成功的奇招：一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線，全面擔(dān)負(fù)生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)；他的職責(zé)就是贏利賺錢，不論是贏利還是虧損，責(zé)任都?xì)w他，他負(fù)責(zé)一切。從本質(zhì)上說，他將成為DEC的企業(yè)家。這種組織機(jī)構(gòu)，即DEC公司的標(biāo)志。就是以在1965年還鮮為人知的術(shù)語“矩陣”而逐步出名了。

DEC的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)隨著生產(chǎn)的出現(xiàn)發(fā)生了質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)了劃時(shí)代的飛躍，實(shí)際上DEC是進(jìn)行了一場(chǎng)變革。到1966年，這種矩陣型的管理機(jī)制已基本完善，DEC開始蓬勃發(fā)展朝氣向上，財(cái)政收入也猛增。

變革帶來了歡樂，也浸透著痛苦。安德森離開了他親手創(chuàng)立的DEC，與奧爾森分道楊鑣，應(yīng)邀而來的好友弗雷斯特也戚然離去。在安德森和弗雷斯特離開后，除去奧爾森，無人能在董事會(huì)中獲得一席之地。一番爭(zhēng)斗之后，奧爾森成功地鞏固了自己在公司的統(tǒng)治?，F(xiàn)在，DEC只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，就是奧爾森。歷史上有許多事情我們無法評(píng)價(jià)，DEC這一段痛苦的經(jīng)歷至今還云遮霧罩，人們依然莫衷一是。

無論如何，1966年確是DEC公司一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，其間奧爾森也確實(shí)是支柱，是他及時(shí)地采用了能迅速促進(jìn)生產(chǎn)的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)，使PDP-8型計(jì)算機(jī)獲得了巨額利潤(rùn)，保證公司轉(zhuǎn)危為安。

當(dāng)計(jì)算機(jī)朝著復(fù)雜而昂貴的方向發(fā)展時(shí)，奧爾森卻帶著他的公司逆道而行，1965年秋季，DEC公司推出了小巧玲瓏的PDP-8型計(jì)算機(jī)，價(jià)格便宜，許多計(jì)算機(jī)經(jīng)營者被它吸引住了，希望把它納入自己的系統(tǒng)，按照自己的要求添置硬件，編寫軟件，作為自己的產(chǎn)品整體出售。奧爾森支持這種改裝。因?yàn)檫@樣做可以使公司免去高成本、高強(qiáng)度的軟件編寫工作。計(jì)算機(jī)行業(yè)里一種新的銷售方法就應(yīng)運(yùn)而生了——銷售原始設(shè)備（OEMS）。不久，原始設(shè)備的銷售額占了DEC銷售總額的50%，公司財(cái)源滾滾而來，甚至連奧爾森和他手下的決策者們也始料不及，PDP—8型計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)迅速擴(kuò)大，搶占了IBM公司的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

PDP-8型計(jì)算機(jī)的成功使DEC公司發(fā)現(xiàn)自己正在進(jìn)行一場(chǎng)易操作的小型機(jī)革命。但是，商業(yè)界許多人士當(dāng)時(shí)并不真正了解PDP-8型計(jì)算機(jī)帶來的信息。負(fù)責(zé)DEC公司在加拿大業(yè)務(wù)的約翰·倫格飛往倫敦去建立在英國的DEC業(yè)務(wù)處，并成功地銷售出許多PDP-8型計(jì)算機(jī)后，向公司傳送回了這樣的銷售報(bào)告： “當(dāng)我駕駛微型力量車在大街上巡視時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)流行迷你裙的地方也需要最新式的小型計(jì)算機(jī)。”這個(gè)消息在DEC公司引起震驚，接著工業(yè)貿(mào)易出版物也蜂擁地報(bào)道這條信息，小型計(jì)算機(jī)時(shí)代誕生了。

到了1970年，大約有70家公司在生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)，DEC公司在小型機(jī)上已擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。通過向成千上萬的用戶提供他們買得起的小型機(jī)這一方式，DEC公司一夜間成為引人注目的正經(jīng)的制造商。

1967年DEC公司已擁有3900萬美元銷售額并以此慶祝它的10周年紀(jì)念日。那時(shí)，奧爾森41歲，正是美國企業(yè)家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的最佳年齡，他竭盡全力經(jīng)營著他的公司，正使它擺脫困境而進(jìn)入蓬勃成長(zhǎng)的時(shí)期，但是，奧爾森并不滿足，他清楚地認(rèn)識(shí)到當(dāng)表面上事事如意時(shí)，尤其要注意避免失誤，以免與機(jī)會(huì)失之交臂，因?yàn)槭C(jī)遇就會(huì)被無情的市場(chǎng)大浪淘汰。

當(dāng)時(shí)DEC公司正在研究一種像PDP-8型計(jì)算機(jī)那樣簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)方案，使公司得以進(jìn)入16位機(jī)的領(lǐng)域。這項(xiàng)任務(wù)迫在眉睫：IBM于1964年推出的360系統(tǒng)使8比特字節(jié)和它的多路系統(tǒng)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，完全改變了計(jì)算機(jī)方式，這仿佛明確地宣告DEC正在用12和18位計(jì)算機(jī)這兩種落伍的武器打一場(chǎng)敗仗；另外，最新打入小型機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在技術(shù)方面向DEC公司迫近，它們?cè)缫雁@入了DEC小型計(jì)算機(jī)的王朝，充分地研究出新型的16位機(jī)，而且勝于市場(chǎng)上所能見到的任何類似的計(jì)算機(jī)。他們給這種正在研制的新型計(jì)算機(jī)起名為PDP-11。PDP-11將把DEC公司引向新的領(lǐng)域。

1970年1月5日，DEC終于推出了PDP-11型計(jì)算機(jī)。PDP-11擁有一系列計(jì)算功能，操作簡(jiǎn)便，外觀優(yōu)美，使用壽命也長(zhǎng)于其它計(jì)算機(jī)，很快成為小型計(jì)算機(jī)工業(yè)的榜樣，同時(shí)成為一代小型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的楷模。人們開始認(rèn)為，DEC公司在向全世界教導(dǎo)如何制造計(jì)算機(jī)。不久，兩種更先進(jìn)的計(jì)算機(jī)也投入市場(chǎng)。到1972年，DEC公司徹底地控制了小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，從而引起了爆炸性的銷售量和激增的產(chǎn)品增長(zhǎng)率。從1971年到1975年，DEC的銷售額從1.46億美元上升到5.33億美元，利潤(rùn)翻兩番還多，并于1974年3月成為美國第475家最大公司，躋身《幸?！冯s志選出的美國頭500家大公司的行列。

DEC的影響開始遍及工業(yè)界的每一個(gè)角落，遍及全球。 DEC已不滿足于梅納德的領(lǐng)域，開始向梅納德以外發(fā)展。在美國本土，在歐洲，在遠(yuǎn)東，DEC到處建立了自己的辦事處和子公司。凡到過DEC子公司的人們都很快感覺它們之間有明顯的血緣關(guān)系：寬敞的辦公室，熟悉的宣傳畫，職工工作的小屋，還有那濃郁的鄉(xiāng)村氣息。所有這一切都讓人覺得如此地親切，如此地溫馨，有強(qiáng)烈歸宿感。一位DEC的老人真摯地說：“無論在工廠、辦事處或公司，你總有這樣一種感覺，你屬于這個(gè)家庭，這個(gè)俱樂部。”這個(gè)家庭，這個(gè)俱樂部就是奧爾森的DEC世界——立志要在IBM的地盤上建立的新世界。

奧爾森一直回避把IBM當(dāng)作榜樣或?qū)κ謥砑?lì)自己的下屬，他創(chuàng)立DEC的初衷就是要在IBM的地盤上打敗他們。事實(shí)也正如他所希望的那樣，DEC終于脫穎而出沖破了這個(gè)巨人身影的籠罩，超過其他所有對(duì)手，成為IBM的頭號(hào)挑戰(zhàn)者。

DEC初臨人世時(shí)只有7萬美元的資產(chǎn)，而IBM年收入超過10億美元、在全美占有最大市場(chǎng)。在這樣的形勢(shì)下，DEC硬是要與IBM面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng)，肯定會(huì)碰得頭破血流，仿佛尋死。所以奧爾森采納了諾曼·泰勒的意見：永不公開批評(píng)IBM，以免激怒這個(gè)巨人。一開始就放棄IBM所控制的大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，另辟蹊徑，制造小型計(jì)算機(jī)，悄悄一舉成功，當(dāng)DEC已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模的時(shí)候，他還一再聲明：“我們并沒有與IBM競(jìng)爭(zhēng)?！睙o論他怎樣公開聲明，他時(shí)刻忘不了要擊敗IBM，讓大家知道1953年的那個(gè)冬夜他對(duì)泰勒所說的話決不是癡人說夢(mèng)。實(shí)際上，早在1971年DEC推出PDP-10計(jì)算機(jī)時(shí)，它已開始與IBM分庭抗禮。但DEC的銷售員們卻被告知說：不要提及那個(gè)比DEC強(qiáng)得多的對(duì)手。

然而，1976年奧爾森已無法避免與IBM的正面交鋒了。IBM已看出小型計(jì)算機(jī)已成了價(jià)值5億美元的產(chǎn)業(yè)，它想要吃肥肉。該年春季，IBM推出了它的小型機(jī)系列Seriesl，開始進(jìn)攻DEC壟斷著的市場(chǎng)。這個(gè)龐然大物的出擊驟然間導(dǎo)致高技術(shù)戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，商貿(mào)界和新聞界也開始關(guān)注小型機(jī)市場(chǎng)這一番新的爭(zhēng)斗，站在一邊吶喊助威，但沒有一家出版社愿刊登通用數(shù)據(jù)公司的一份廣告：“人們說IBM進(jìn)入小型機(jī)市場(chǎng)將使它獲得法律地位。野種們說，歡迎?！?奧爾森的反應(yīng)柔中有剛。DEC的設(shè)計(jì)人員又想出了新招數(shù)——分置式網(wǎng)絡(luò)。遠(yuǎn)離公司總部的下屬部門使廣大用戶依靠它們?nèi)缃褚材芗皶r(shí)得到計(jì)算機(jī)服務(wù)了。這樣，許多戶主“正在從IBM的強(qiáng)硬控制下走開”，不少地方都在考慮用小型計(jì)算機(jī)來完成以前一直使用大型主機(jī)做的工作。盡管DEC進(jìn)行了有力的反擊，但當(dāng)時(shí)它處于四面楚歌的境地——IBM的年銷售額達(dá)70億美元，比DEC在1976年的銷售額大10倍。另外，通用數(shù)據(jù)公司及其他小型機(jī)公司擠在周圍，虎視眈眈，窺視著DEC的市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，似乎無路可走。

正當(dāng)高技術(shù)戰(zhàn)火紛飛時(shí)，在加利福尼亞的帕洛和阿爾托，兩位年輕的發(fā)明家正為第一臺(tái)蘋果私人計(jì)算機(jī)作收尾工作。這架計(jì)算機(jī)當(dāng)時(shí)還只是個(gè)粗胚，但它標(biāo)志一門新產(chǎn)業(yè)的誕生。正像當(dāng)年IBM由于疏忽而把小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)讓給了DEC一樣，DEC也犯了同樣的錯(cuò)誤。由于疏忽而沒有在人機(jī)對(duì)話式計(jì)算機(jī)發(fā)展之后，及時(shí)走出下一步——發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)，從而使這兩個(gè)年輕人占領(lǐng)這片領(lǐng)域。

1978年，個(gè)人計(jì)算機(jī)剛剛沖擊市場(chǎng)，大眾反應(yīng)還非常冷淡，丹·布羅克林（Dan Bricklin）這個(gè)哈佛商學(xué)院的學(xué)生就開始構(gòu)思電子數(shù)據(jù)表格，實(shí)現(xiàn)在計(jì)算機(jī)上高效、迅速地處理復(fù)雜的數(shù)據(jù)運(yùn)算。布羅克林曾在DEC公司當(dāng)了3年程序員，對(duì)DEC的機(jī)器了若指掌，他想在DEC的PDP機(jī)上建立電子數(shù)據(jù)表格。于是，他向DEC公司的銷售代理人詢問購買PDP機(jī)的有關(guān)事宜，而銷售人員卻敷衍了事。此時(shí)，布羅克林借了一臺(tái)Apple II型機(jī)，便在這臺(tái)機(jī)器上開發(fā)成軟件（Visicalc）。配備上 Visicalc 軟件，Apple II型機(jī)的銷售如虎添翼，個(gè)人計(jì)算機(jī)突然變得重要起來。

DEC公司就這樣輕易放棄把Visicalc軟件帶入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這似乎象征著DEC公司在個(gè)人6位計(jì)算機(jī)方面的歷史——一系列機(jī)會(huì)的錯(cuò)過和一次次地誤入沼澤。 如果說痛失Visicalc的錯(cuò)誤歸結(jié)于銷售人員不具有進(jìn)取心的話，那么奧爾森就應(yīng)對(duì)在DEC以后的個(gè)人機(jī)發(fā)展史中所出現(xiàn)的一系列錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。 奧爾堅(jiān)持認(rèn)為：“個(gè)人機(jī)在商業(yè)上將會(huì)栽跟頭”。自亨利·福特阻止通用汽車公司生產(chǎn)高級(jí)車身失敗以來，這或許是美國工商業(yè)界在決策上的最大失誤。奧爾森是計(jì)算機(jī)行業(yè)的天才，但天才出會(huì)犯錯(cuò)誤，一錯(cuò)再錯(cuò)。

1980年，奧爾森突然轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)的態(tài)度，開始不停地談?wù)撈饌€(gè)人機(jī)的巧妙之處，說這種機(jī)器簡(jiǎn)單到連牧師都能使用。難以置信的是，促使這一轉(zhuǎn)變的催化劑是奧爾森與《商業(yè)周報(bào)》的一位女記者的一次交談。那位女士帶來有關(guān)DEC低檔產(chǎn)品的不良反映，對(duì)DEC個(gè)人機(jī)的落伍提出有力的質(zhì)疑，向奧爾森的男子漢氣發(fā)出懷疑。奧爾森奮然而起。

另外，1981年8月IBM公司首次將其個(gè)人計(jì)算機(jī)公布于世，整個(gè)市場(chǎng)被席卷。留給DEC的時(shí)間已經(jīng)不多了，必須奮起直追。

忙中出亂，在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻奧爾森又犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。他決定同時(shí)研制、生產(chǎn)并向市場(chǎng)推出三種機(jī)型Professl-on-al、彩虹100及DECmate II型，他認(rèn)為這種種機(jī)型各自的性能不同，要讓市場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)哪種最適用?？上В袌?chǎng)的確是發(fā)現(xiàn)了哪種最適用，但那是IBM，不是DEC。

1982年5月10日，在波士頓鬧市區(qū)的一個(gè)禮堂里，奧爾森頗感自得地推出了他的那三個(gè)寶貝，還破例親自渲染它們的種種好處。在奧爾森的眼里，那三種機(jī)型如同三彎美麗的彩虹橫貫天空，定然會(huì)震驚在場(chǎng)顧客。但顧客們對(duì)奧爾森的宣傳毫無興趣，他們只關(guān)心兩件東西：價(jià)格和應(yīng)用軟件。DEC在價(jià)格方面毫無任何優(yōu)勢(shì)，在應(yīng)用軟件方面則存在著更大的局限。這些致命的失誤使得IBM公司在棋無敵手的情況下霸占了市場(chǎng)整整一年。

個(gè)人機(jī)的失敗使DEC受到沉重的打擊，它不得不進(jìn)行改組，這也是公司歷史上的第三次改組。

1966年公司從職能結(jié)構(gòu)過渡到生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)骨干離開了，包括早年的共同創(chuàng)業(yè)者安德森?，F(xiàn)在，又輪回到職能結(jié)構(gòu)——“一個(gè)公司，一種戰(zhàn)略，一條信息” ——依然是傷亡慘重。四年DEC改組失去了16位副總經(jīng)理和無數(shù)低級(jí)的工程師和經(jīng)理人員。他們是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的佼佼者，他們將自己的技能帶往其他的公司，在這一場(chǎng)商業(yè)大戰(zhàn)中無疑是自殘其翼，這是對(duì)DEC的雙重打擊。但是，此時(shí)的奧爾森，只能默默地忍受痛苦。

改組之后，新的行政系統(tǒng)并沒能立即運(yùn)轉(zhuǎn)起來，生產(chǎn)能力嚴(yán)重下降。1983年10月8日，DEC跌入“黑色星期四”的深淵——股票指數(shù)下降21個(gè)百分點(diǎn)并繼續(xù)滑落。大多數(shù)用戶的購貨名單中都將DEC公司劃去了，分析家和新聞界不約而同地指責(zé)DEC公司和奧爾森，媒介的公開譏諷是：“在大街上人們出異口同聲地談?wù)揇EC公司不可救藥了。”

面對(duì)四面楚歌，奧爾森沒有氣餒。詳細(xì)籌劃，他毅然決定：重新回到VAX戰(zhàn)略上來。

VAX戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)施五年了。這一戰(zhàn)略是1978年秋DEC的工程師貝爾提出來的。貝爾認(rèn)為，IBM的宗旨是為專門化的新市場(chǎng)提供以不同結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的、用途單一的各式計(jì)算機(jī)，并沒有考慮到這些機(jī)器的兼容性，使得這些機(jī)器無法自由交談，也無法交換使用軟件，但用戶迫切要求打破規(guī)則和功能的類別界限。這樣，IBM如果不及時(shí)修正宗旨，勢(shì)必會(huì)陷入自己無意間設(shè)下的陷阱。而VAX戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過使用單一結(jié)構(gòu)而達(dá)到簡(jiǎn)單化，而不會(huì)受到硬性分類的束縛。貝爾認(rèn)為，利用這些優(yōu)勢(shì)，DEC一定會(huì)在即將到來的80年代迎頭趕上IBM。VAX戰(zhàn)略是一枚真正的導(dǎo)彈。

幾經(jīng)曲折，奧爾森終于回到VAX戰(zhàn)略上來，并且成為它的堅(jiān)定支持者。奧爾森一旦拿定主意，貝爾和其他副手們立刻是“柳暗花明”，仿佛那明麗的天空轉(zhuǎn)眼又重新展現(xiàn)在他們的頭上。

1984年10月31日，奧爾森終于搏倒長(zhǎng)達(dá)兩年的批語浪潮，容光煥發(fā)，精神抖擻，如同重返戰(zhàn)場(chǎng)的斗士。而對(duì)著新聞?dòng)浾?、?cái)務(wù)分析家和眾多顧客，他宣布了 VAX戰(zhàn)略的第一個(gè)成果VAX8600的誕生。他激動(dòng)地竟然將VAX8600說成VAX6800。怎能不激動(dòng)呢？公司的收入和利潤(rùn)開始迅猛上升，并于 1985年財(cái)政年度躍至《幸?！冯s志500家首富有的第65位。DEC大踏步前進(jìn)時(shí)，整個(gè)工業(yè)界十分蕭條。這時(shí)，王安公司、數(shù)據(jù)總公司等減緩了前進(jìn)，而7倍于DEC公司的IBM衰退得尤為驚人。正如貝爾所預(yù)料的那樣，IBM陷入了自己無意間設(shè)下的陷阱中而難以自拔。

DEC的成長(zhǎng)是如此迅速，如同東方神話中迎風(fēng)而長(zhǎng)的神，到了1987年它已從細(xì)如塵芥變成IBM的1/5大小，并且愈來愈強(qiáng)大，相反IBM卻繼續(xù)停滯不前。回避IBM30年之后，DEC終于從容地走到IBM面前。

1987年9月，和煦的陽光照耀在波士頓港口的水面上，波光粼粼，平添了幾分富麗和輝煌。在通往世界貿(mào)易中心的碼頭上，富有的商人和優(yōu)雅的女士在眾多記者和DEC雇員的簇?fù)硐戮従彶叫?，歡聲笑語不時(shí)爆發(fā)和著那燦爛的光芒鋪灑到一望無際的水面上，融成含蓄的深藍(lán)。隱約，一艘巨輪——世界最大的巡游船“伊麗莎白二世號(hào)”——駛?cè)肓巳藗兊囊曇袄铮魯嗔诉@片熱鬧。

這一切都仿佛是蒙太奇鏡頭，這一切又恰恰是奧爾森的導(dǎo)演下真實(shí)的故事。DEC公司另辟蹊徑來抓住商業(yè)界的注意力。它邀請(qǐng)了近50000名顧客、記者和雇員，參觀新建的DEC展覽。DEC公司一改往日對(duì)資金情況守口如瓶的謹(jǐn)慎，展出中公開宣稱DEC界的VAX將會(huì)帶來20億美元的訂單，不日將出產(chǎn)其第100,000臺(tái)VAX機(jī)。峰頭浪尖上的奧爾森也一改往昔的謙恭與卑怯。也難怪奧爾森如此陶醉。DEC的雇員們甚至懷疑自己的聽力；DEC快有IBM大了！

DEC搖身一變成為IBM的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但終究弱于IBM的強(qiáng)大。這艘巨輪能否趕上、何時(shí)才能趕上IBM這最大的、也是它決意追逐的對(duì)手呢？