風(fēng)力發(fā)電企業(yè)精益化管理手冊內(nèi)容簡介

《風(fēng)力發(fā)電企業(yè)精益化管理手冊》分為管理程序和附錄兩部分。管理程序主要講述必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求：附錄主要講述做法和實(shí)例，基本覆蓋了發(fā)電企業(yè)各項(xiàng)管理工作，適用于各種能源發(fā)電的企業(yè)。

序

前言

編者的話

1 安全管理

1.1公司“安委會”

1.2公司“三級安全網(wǎng)”

1.3簽訂“安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書”

1.4公司召開月度安全分析會

1.5安全培訓(xùn)

1.6班組每周安全學(xué)習(xí)

1.7“兩票”管理

1.8無違章創(chuàng)建工作

1.9工器具管理

1.10發(fā)生不安全事件的處理

1.11安全大檢查

1.12消防管理

1.13防汛

1.14外包工程管理

1.15臨時(shí)用工

1.16應(yīng)急管理

1.17危險(xiǎn)點(diǎn)分析

1.18安全性評價(jià)

1.19安全監(jiān)督體系

1.20保險(xiǎn)理賠

2 生產(chǎn)管理

2.1設(shè)備管理

2.2檢修（工程）管理

2.3運(yùn)行管理

2.4技術(shù)監(jiān)督

2.5可靠性管理

2.6設(shè)備技術(shù)改造

2.7節(jié)能降耗

2.8對標(biāo)管理

2.9技術(shù)革新、合理化建議

2.10 QC小組

2.11 CDM

2.12風(fēng)能管理

2.13信息化建設(shè)

2.14現(xiàn)場管理

2.15物資管理

2.16行政例會

2.17 點(diǎn)檢

3基礎(chǔ)管理

3.1 檔案管理

3.2標(biāo)準(zhǔn)化管理

3.3班組建設(shè)

3.4人才建設(shè)

3.5企業(yè)文化

4經(jīng)營管理

4.1 戰(zhàn)略目標(biāo)

4.2經(jīng)營目標(biāo)

4.3財(cái)會管理

4.4預(yù)算管理

5“班子”建設(shè)

5.1 制度

5.2監(jiān)察審計(jì)

附錄1班組安全目標(biāo)管理

附錄2安全培訓(xùn)要求

附錄3班組安全活動要求

附錄4“兩票”補(bǔ)充規(guī)定

附錄5工器具管理要求

附錄6班組定期安全工作

附錄7外包隊(duì)伍資質(zhì)審查要求

附錄8外包工程安全協(xié)議書

附錄9外包工程聯(lián)系單

附錄10檢修作業(yè)危險(xiǎn)點(diǎn)分析及預(yù)控措施

附錄11安全性評價(jià)自查評報(bào)告

附錄12變壓器設(shè)備臺賬

附錄13風(fēng)電企業(yè)設(shè)備評級標(biāo)準(zhǔn)

附錄14風(fēng)電企業(yè)設(shè)備定期檢查項(xiàng)目

附錄15風(fēng)電企業(yè)設(shè)備缺陷管理規(guī)定

附錄16檢修文件包目錄

附錄17變壓器檢修工序卡

附錄18質(zhì)量驗(yàn)收程序

附錄19質(zhì)量監(jiān)督點(diǎn)驗(yàn)收單

附錄20質(zhì)監(jiān)點(diǎn)驗(yàn)收單填寫規(guī)定

附錄21不符合項(xiàng)通知單

附錄22不符合項(xiàng)處理單

附錄23班組開工（收工）會要求

附錄24班組安全文化建設(shè)

附錄25風(fēng)電機(jī)定期維護(hù)參考項(xiàng)目

附錄26不安全事件認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

附錄27重大操作簽到簿

附錄28技術(shù)監(jiān)督通知單

附錄29技術(shù)監(jiān)督分析報(bào)告

附錄30可靠性指標(biāo)分析規(guī)定

附錄31 20萬元及以上技改項(xiàng)目申請報(bào)告

附錄32 20萬元及以上技改項(xiàng)目竣工報(bào)告

附錄33物資報(bào)廢處理單

附錄34設(shè)備異動申請報(bào)告

附錄35設(shè)備異動竣工報(bào)告

附錄36風(fēng)電公司生產(chǎn)日報(bào)表

附錄37風(fēng)電企業(yè)“五型”班組檢查細(xì)則

附錄38班組建設(shè)檢查表

附錄39設(shè)備修后再鑒定

附錄40風(fēng)電企業(yè)違章事例

附錄41修后整體（冷態(tài)）驗(yàn)收要求

附錄42安全工器具定期檢查、試驗(yàn)

附錄43不安全事件分析報(bào)告

附錄44違章整改（考核）通知單2100433B

《發(fā)電企業(yè)精益管理手冊》簡要介紹了精益管理起源和發(fā)展，系統(tǒng)回顧了中國華電集團(tuán)公司推行精益管理的各大階段及實(shí)施過程，并詳細(xì)介紹了精益管理推行工作。全書共分五章，主要內(nèi)容包括精益管理概述、發(fā)電企業(yè)精益管理概要、精益管理推進(jìn)實(shí)施、精益管理評價(jià)與激勵、精益管理推行工具。

《發(fā)電企業(yè)精益管理手冊》可作為發(fā)電企業(yè)開展精益管理的參考用書，也可為其他相關(guān)企業(yè)提供借鑒經(jīng)驗(yàn)和幫助。

第一章 精益管理概述

第一節(jié) 精益管理的起源與發(fā)展

一 豐田生產(chǎn)方式的誕生

二 精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

三 精益管理體系的形成

第二節(jié) 精益管理思想的內(nèi)涵

一 精和益的漢字內(nèi)涵

二 精益的英文含義

三 精益管理的定義

四 精益管理的理論要點(diǎn)

第三節(jié) 精益管理的關(guān)鍵要素

第二章 發(fā)電企業(yè)精益管理概要

第一節(jié) 發(fā)電企業(yè)管理特點(diǎn)

第二節(jié) 發(fā)電企業(yè)推行精益管理的意義

第三節(jié) 精益管理與其他管理活動的關(guān)系

一 精益管理與企業(yè)日常管理活動的關(guān)系

二 精益管理與其他現(xiàn)代化管理方法的關(guān)系

三 精益管理與提質(zhì)增效活動的關(guān)系

第四節(jié) 華電集團(tuán)精益管理理念

一 核心理念

二 主要內(nèi)容

第三章 精益管理推進(jìn)實(shí)施

第一節(jié) 精益管理的推進(jìn)思路

一 實(shí)施思路

二 實(shí)施重點(diǎn)

三 實(shí)施方向

第二節(jié) 精益管理的總體方案

一 專項(xiàng)試點(diǎn)階段

二 全面推行階段

三 鞏固提升階段

四 文化引領(lǐng)階段

第三節(jié) 精益管理的實(shí)施原則

一 推行原則

二 推行要點(diǎn)

三 注意事項(xiàng)

第四節(jié) 精益管理的實(shí)施步驟

一 前期準(zhǔn)備

二 現(xiàn)狀診斷

三 原因分析

四 改善實(shí)施

五 成果固化

六 持續(xù)改善

第五節(jié) 精益課題的開展方式

一 大課題

二 一般改善

三 小創(chuàng)新

第四章 精益管理評價(jià)與激勵

第一節(jié) 精益管理組織評價(jià)

一 組織評價(jià)的內(nèi)容

二 組織評價(jià)的要求

三 組織評價(jià)的激勵

第二節(jié) 精益改善成果評價(jià)

一 精益改善成果評價(jià)的內(nèi)容

二 精益改善成果評價(jià)的要求

三 精益改善成果的激勵

第三節(jié) 精益督導(dǎo)師評價(jià)

一 精益督導(dǎo)師的基本要求及帶級分類

二 精益督導(dǎo)師的帶級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

三 精益督導(dǎo)師的評價(jià)認(rèn)證

四 精益督導(dǎo)師的激勵

第四節(jié) 總體評價(jià)

第五章 精益管理推行工具

第一節(jié) 精益管理推行工具概述

第二節(jié) 診斷階段常用工具

一 現(xiàn)況調(diào)查表（Ouestionnaire）

二 矩陣評分表（Matrix Score Card）

三 價(jià)值流程圖（VSM）

四 對標(biāo)管理（Benchmarking）

五 5W2H分析

六 成本分析（Cost Analysis）

七 全流程分析（Eye Chart）

第三節(jié) 分析階段常用工具

一 頭腦風(fēng)暴法（BIainstorming）

二 魚骨圖（Fishbone Diagram）

三 失效模式及影響分析（FMEA）

四 關(guān)鍵路徑分析（CPM）

五 關(guān)鍵績效指標(biāo)分解（KPI）

六 競爭優(yōu)勢分析（SWOT）

第四節(jié) 改善階段常用工具

一 全員安全預(yù)控（KYT）

二 目視化管理（Visual Management）

三 流程優(yōu)化（Processes Optimization）

四 清單式點(diǎn)檢法（Check List）

五 大課題管理（Big Y）

六 全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）

七 六西格瑪分析

八 單點(diǎn)課程（OPL）

第五節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化階段常用工具

一 危險(xiǎn)源辨識及風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)（Hazard Identification and Risk Assessment）

二 標(biāo)準(zhǔn)操作手冊（SOP）

三 最佳實(shí)踐（Best Practice）

附錄A 全面推行精益管理檢查評價(jià)細(xì)則

附錄B 精益改善大課題登記表

附錄C 精益改善大課題工作計(jì)劃表

附錄D 精益管理活動記錄表

附錄E 大課題項(xiàng)目報(bào)表

附錄F 改善課題建議表

附錄G 改善課題匯總表

附錄H 精益管理小創(chuàng)新獎勵申報(bào)表

參考文獻(xiàn)2100433B

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當(dāng)勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當(dāng)勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當(dāng)勞和肯德基作為服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例一點(diǎn)

精益服務(wù)精益思想企業(yè)

也不為過，其運(yùn)作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)，其靈活的人員配置，其拉動的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當(dāng)勞的快。“快”也成為其美味可口之外的第二大核心競爭力，肯德基也曾經(jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚(yáng)他的快。除了麥當(dāng)勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經(jīng)驗(yàn)也表明，服務(wù)型企業(yè)同樣可以運(yùn)用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

精益服務(wù)JPF公司精益

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀(jì)90年代末美國的典型服務(wù)型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單并提供相關(guān)服務(wù)的獨(dú)立壽險(xiǎn)顧問的青睞，公司必須設(shè)法在強(qiáng)手如林的競爭中獨(dú)樹一幟。為了成為這些保險(xiǎn)顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進(jìn)運(yùn)營質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎(chǔ)上，這有別于每道工序都實(shí)施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程中處理的也是一些類似實(shí)物的“服務(wù)產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經(jīng)過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風(fēng)險(xiǎn)評估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務(wù)部為試點(diǎn)，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運(yùn)營系統(tǒng)，并先設(shè)立了一個“示范單元”。這個示范單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進(jìn)行初步實(shí)驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設(shè)計(jì)方法，包括：把關(guān)聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復(fù)雜任務(wù)從一般任務(wù)中分離開來，將績效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費(fèi)，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務(wù)部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認(rèn)識到要實(shí)施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標(biāo)，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應(yīng)用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標(biāo)就是公司為獲取新保單所支出的費(fèi)用與公司新收保費(fèi)之間的比率，而負(fù)責(zé)輸入投保單材料的員工的績效評估指標(biāo)是每小時(shí)輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務(wù)部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價(jià)值，他們還進(jìn)行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實(shí)施，還解釋為什么要實(shí)施精益原則，并通過折飛機(jī)的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學(xué)到的知識應(yīng)用到實(shí)際工作中去。2100433B