艾默生電氣集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施

競爭戰(zhàn)略不只是企業(yè)在外部市場上的縱橫馳騁，同時(shí)要修煉內(nèi)功，提升企業(yè)整體實(shí)力，打造整體競爭力。

三大指標(biāo)引導(dǎo)競爭路向

面對市場競爭的加劇，企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？眾所周知，這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人每每必問的一個(gè)核心問題。經(jīng)典的回答來自戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特。他告訴我們，企業(yè)只要在以下三種一般性競爭戰(zhàn)略中選擇其一，就可以創(chuàng)建競爭優(yōu)勢：

成本領(lǐng)先：努力以盡可能低的成本提供產(chǎn)品 差異化：使產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他公司提供的同類產(chǎn)品 專注：為某一方面特定目標(biāo)市場提供完美的服務(wù) 他同時(shí)也告誡說，如果同時(shí)采用三種策略，企業(yè)十有八九會陷入競爭的泥潭不能自拔，沒有任何競爭優(yōu)勢。

但是，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源公司幾年來的競爭實(shí)踐表明，波特的經(jīng)典結(jié)論既是對的，也是錯(cuò)的。

內(nèi)部競爭創(chuàng)建外部優(yōu)勢

作為全球最佳管理100家企業(yè)之一，艾默生電氣公司鼓勵(lì)公司內(nèi)部的競爭。這在公司的網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)集團(tuán)也不例外。這種內(nèi)部競爭體現(xiàn)在經(jīng)營的許多方面，既有研究開發(fā)的競爭，也有生產(chǎn)方面的競爭。競爭的結(jié)果是：為客戶提供更具競爭力的產(chǎn)品和方案。

艾默生在研究開發(fā)上實(shí)施了一項(xiàng)"全球工程"，就是通過電子化研發(fā)工具的共享，使全球的產(chǎn)品研發(fā)人員一起工作。"全球工程使我們獲得了成本優(yōu)勢和把產(chǎn)品快速推向市場的優(yōu)勢"，"同時(shí)保證我們的產(chǎn)品是充分考慮本地市場需求的客戶化產(chǎn)品，"范大衛(wèi)在一次面向客戶的講話中總結(jié)道。

艾默生公司的網(wǎng)絡(luò)能源有限公司半年前就參加了全球工程活動。付恒科說："全球工程帶來了公司內(nèi)部的競爭與資源共享。比如：你這個(gè)公司的開發(fā)部門提出的方案缺乏競爭力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考慮自己的效益和機(jī)構(gòu)精簡的問題了，所以我們都希望能把自己開發(fā)的產(chǎn)品及方案推行到其他公司，并盡量去完善自己的方案，提出具有客戶競爭力的方案。這是非行政命令的以客戶為基礎(chǔ)的內(nèi)部競爭的例子。"

在產(chǎn)品生產(chǎn)方面也是這樣。艾默生從公司整體的角度出發(fā)，對全球各個(gè)工廠的制造成本進(jìn)行分析比較，據(jù)以決策生產(chǎn)資源在全球范圍的合理布局。大量的生產(chǎn)資源將被配置到具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的地方。以網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)為例，艾默生正在逐步將其他國家的部分產(chǎn)品的生產(chǎn)線移到深圳，進(jìn)行集中生產(chǎn)。相關(guān)的公司也在積極的配合這項(xiàng)整合工作。

這種內(nèi)部競爭與共享的機(jī)制和決策依據(jù)，推動艾默生各公司朝著質(zhì)量、成本和服務(wù)等三大競爭指標(biāo)努力，無形中鍛造了公司外部市場的競爭力。

管理嫁接志在擴(kuò)大戰(zhàn)果

為了繼續(xù)擴(kuò)大在中國網(wǎng)絡(luò)能源市場的成果，艾默生在收購安圣電氣之后，進(jìn)行資源整合和管理嫁接，并將其更名，塑造統(tǒng)一的艾默生品牌。

談到管理嫁接，不能不說艾默生的POR。

所謂POR，就是"總裁運(yùn)營報(bào)告（Presidential Operation Report）。艾默生全球統(tǒng)一使用的POR按月匯總各個(gè)公司每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中與資金、銷售等有關(guān)的一切數(shù)據(jù)，并對計(jì)劃額與完成額進(jìn)行差異分析。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃和數(shù)字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年時(shí)間里，它的作用非同小可。它能夠使艾默生從經(jīng)營的角度確切地看到，公司的經(jīng)營在哪里存在問題，從而使艾默生能夠及時(shí)采取解決措施。它能幫助艾默生預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使艾默生的經(jīng)營更加穩(wěn)健。

艾默生共擁有60多家分公司、包括3,500家工廠和銷售處，分布在全球150多個(gè)國家，員工人數(shù)超過110,000名。在2003財(cái)政年度中，艾默生的全球銷售額達(dá)140億美元。通過艾默生八大品牌及下屬的分公司，于以下五大業(yè)務(wù)范疇上，為客戶提供創(chuàng)新的解決方案—

工業(yè)自動化 (industrial automation) 過程控制 (process management) 供暖、通風(fēng)及空調(diào) (heating, ventilating & air conditioning) 電子及電信 (electronics and telecommunications) 家電及工具 (appliance and tools) 其備受贊譽(yù)的管理模式與業(yè)績，令艾默生於2003年間屢獲殊榮，其中包括：

全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，名列第360位，而美國《財(cái)富》 500強(qiáng)中，名列第130位。 中國 是艾默生在全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)之一。至2003年底止，艾默生全資和合資的企業(yè)，包括世界先進(jìn)技術(shù)的工業(yè)、電子業(yè)和過程管理業(yè)的品牌企業(yè)已遍及中國。

現(xiàn)公司在國內(nèi)擁有約16,000名員工，工廠的運(yùn)作達(dá)至最嚴(yán)格的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在2003財(cái)政年度中，國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到約10億美元，年購買量約為4億美元。

1979年，艾默生通過羅斯蒙特在國內(nèi)首次獲得技術(shù)許可證。1992年公司在深圳設(shè)了第一家工廠。自此，艾默生在國內(nèi)迅速地發(fā)展，它利用中國的開放政策和逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化所帶來的機(jī)遇，先后在13個(gè)地點(diǎn)設(shè)立了28家生產(chǎn)設(shè)施，包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青島、天津、江門、保安、羅定及瀋陽。2001年十月期間，艾默生與華為公司經(jīng)過友好協(xié)商，華為將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給艾默生。安圣電氣現(xiàn)屬艾默生網(wǎng)絡(luò)能源重要成員之一。

國內(nèi)客戶包括：開利空調(diào)、約克空調(diào)、長吉加油機(jī)、新陽公司、斯倫貝謝、惠普、西門子、戴爾、IBM、中國電信、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、大眾汽車、海爾、北京口腔醫(yī)院、清華大學(xué)、山東大宇配件公司、天津摩托羅拉、卡特比勒、山西鑄造、三菱重工、美的、科龍、華寶、清華同方、春蘭、小鴨、上海外高橋電廠、鎮(zhèn)海煉油化工廠（寧波）、三菱、上海振華港機(jī)公司、天津?qū)殱?、樂凱膠卷、北京長城潤滑油、燕山石化、北京天然氣、LG天津、扎努西空調(diào)、LG春蘭、松下 、萬寶 、三菱 、北京雪花、首都鋼鐵公司、中國銀行、建設(shè)銀行、沈陽米其林輪胎廠、東風(fēng)雪鐵龍、大亞灣核電站、三峽工業(yè)總公司、無錫小天鵝、上海日立、合肥飛鴿空調(diào)、渤海油田、勝利油田、上海夏普、蘇州夏普、華菱空調(diào)、內(nèi)蒙托克托電廠、上海寶鋼、山東鄒縣電廠等等。

2001年10月，艾默生以超過其凈資產(chǎn)400%的價(jià)格收購了安圣電氣，給當(dāng)時(shí)的資本市場帶來了極大的震撼，無可否認(rèn)，這項(xiàng)并購在國內(nèi)是史無前例的。 “并購后艾默生面臨的最大挑戰(zhàn)將來自于，如何讓這兩家截然不同的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理、人員、文化上的融合?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士如是說。作為一家“純粹”的本土企業(yè)，同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣，安圣電氣身上保留了很多具有“中國特色化”的管理方式，“安圣電氣尋求的是公司在整體性、市場的靈活性，市場機(jī)會來了，馬上抓住就會做得很好，企業(yè)管理不僅是靠制度，而且靠員工已經(jīng)養(yǎng)成的習(xí)慣。”面對記者的提問，原安圣管理層人員并不刻意回避“事實(shí)”，而也正是這種“隨機(jī)應(yīng)變”的管理方式，使得他們在中國市場環(huán)境下搏殺自如、“斬獲”成功。

事實(shí)上，艾默生高層把60%的時(shí)間和精力花在計(jì)劃的制訂和實(shí)施方面，而艾默生這套獨(dú)特的企業(yè)文化看起來與安圣電氣以市場的靈活性為主導(dǎo)，誠有所不同。

“整合不是搞一種急風(fēng)驟雨式的文化覆蓋，而是一種融合的過程，是一種優(yōu)良基礎(chǔ)上的改進(jìn)再改進(jìn)，優(yōu)化再優(yōu)化的過程?！卑姎?中國) 投資有限公司董事長任錦漢在總結(jié)其并購經(jīng)驗(yàn)時(shí)表示?！白鹬禺?dāng)時(shí)的文化，以市場為導(dǎo)向，依當(dāng)?shù)氐奈幕米钣行У姆绞酵瓿伞边@樣的并購原則，可能讓人們聽起來感覺 “空蕩蕩”的，但艾默生同樣可以告訴你他們的現(xiàn)實(shí)做法：在美國公司，每兩年都要做一個(gè)詳細(xì)的員工意見調(diào)查，在中國才剛剛開始，這就是充分考慮了中國雇員的文化習(xí)慣，而不是以總公司的行政命令方式強(qiáng)制分公司執(zhí)行；再如人力資源測評系統(tǒng)，到中國后也對內(nèi)容做了大幅調(diào)整。

也許在艾默生看來，磨合期遭遇沖擊在所難免，而企業(yè)則需要選擇采取開放包容的態(tài)度?！霸谥袊?，我們將規(guī)模較小的力博特并入大而強(qiáng)的安圣電氣，在這個(gè)過程中確有一些員工選擇離開力博特，但安圣電氣的人很快就補(bǔ)上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企業(yè)文化、原來的管理架構(gòu)等。目的是為在高度競爭中保持不斷提升公司績效?！惫芾韺尤缡钦J(rèn)為。

POR(PresidentOperatingReports，即總裁運(yùn)營報(bào)告)是艾默生在管理的控制和跟進(jìn)時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報(bào)，分公司每月提交的月度總裁報(bào)告(POR)須匯報(bào)分公司業(yè)績和當(dāng)前的問題。在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和計(jì)劃問題，而其員工的績效管理亦以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。如今艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)興奮地告訴記者，這套科學(xué)的管理方式已經(jīng)順利地“移植”到新公司中：“在使用‘POR’半年的時(shí)間里，我們感到它成效顯著。它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司的經(jīng)營在哪里存在問題，從而使我們能夠及時(shí)采取解決措施。它能幫助我預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健，”原安圣管理層深有感觸：“我們在努力與艾默生的管理模式達(dá)成和諧統(tǒng)一?！睋?jù)了解，合并后的安圣，每個(gè)月都要做很詳細(xì)的計(jì)劃，通過計(jì)劃可以準(zhǔn)確把握各個(gè)環(huán)節(jié)，并能預(yù)測未來的市場變化。

“任人唯賢”可以說是艾默生在“后并購”時(shí)期的另一條管理原則。也許艾默生的發(fā)展史，在一定程度上也可理解為一部成功的并購史，這家 2003 年財(cái)富全球全明星500強(qiáng)企業(yè)擁有的60個(gè)子公司中有不少是通過并購形式取得的。據(jù)悉，總部高層架構(gòu)十三人的營運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)中，有幾位均來自并購公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生網(wǎng)絡(luò)能源全球業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人)，副總裁 H.C.Bevis等。異國文化的沖突、政策的調(diào)和、分公司的人才結(jié)構(gòu)等，這一切的問題鍛造出這家企業(yè)開放和包容性極強(qiáng)的企業(yè)文化。“這些成功的經(jīng)驗(yàn)告訴艾默生，只要管理人員是出色人才，公司定會任人唯賢，不分彼此，務(wù)求以最杰出的人材，帶領(lǐng)艾默生及公司員工創(chuàng)造佳績?！卑姎?中國)投資有限公司董事長任錦漢如是說。

早在上個(gè)世紀(jì)五十年代，艾默生的管理層們就開始了“收購行動”。艾默生借著在各行業(yè)的并購令業(yè)務(wù)發(fā)展更多元化，不但增加了公司的銷售渠道，同時(shí)加速了其業(yè)務(wù)的增長。在對旗下60多家子公司進(jìn)行整合后，艾默生已擁有五大業(yè)務(wù)八大品牌。有人認(rèn)為是并購成就了艾默生的今天，而艾默生認(rèn)為需要強(qiáng)調(diào)的是，并購只是企業(yè)謀求發(fā)展的方式之一，“應(yīng)時(shí)應(yīng)景”地選擇自己的發(fā)展方式，才能使艾默生的發(fā)展“引擎”經(jīng)久不息。

2020年5月13日，愛默生電氣名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第429位。

2020年5月18日，艾默生電氣公司位列2020年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第176位。

2021年5月，愛默生電氣位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第379位。

2020年2月4日，艾默生電氣（EMR.US）Q4財(cái)季每股收益0.67美元，制造業(yè)疲軟導(dǎo)致2020年銷售將同比降低。 2100433B

1964 建廠

1965 著手研制機(jī)房專用空調(diào)機(jī)

1971 生產(chǎn)大容量的機(jī)房專用空調(diào)機(jī)

1974 生ECOS系列機(jī)房專用空調(diào)機(jī)

1989 開發(fā)出最先進(jìn)的HIROMATIC微電腦控制系統(tǒng)，在專用空調(diào)領(lǐng)域，保持領(lǐng)先

1993 通過ISO9001認(rèn)證

1997 開發(fā)Himod產(chǎn)品，使海洛斯機(jī)房專用空調(diào)始終入于領(lǐng)先地位

2002 開發(fā)新型節(jié)能高精度HIMOD S系列

2003 被艾默生電氣集團(tuán)收購，品牌整合為Liebert-HIROSS

2004 重新開發(fā)中端型號HPM M,L系列，在意大利生產(chǎn)。

2005 更新低端產(chǎn)品Himod P,Q系列，僅針對中國市場銷售，如今在捷克生產(chǎn)。

2007 整合除P/Q外所有產(chǎn)品線進(jìn)入中國生產(chǎn)

2009 與捷聯(lián)簽訂10年銷售協(xié)議2100433B