精益服務(wù)精益服務(wù)原則

實(shí)現(xiàn)精益服務(wù)的原則：

（1）從顧客的角度而不是從某個(gè)公司、部門(mén)或機(jī)構(gòu)的角度決定價(jià)值；

（2）確定服務(wù)設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)工藝、服務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的整個(gè)價(jià)值流中所有的步驟，以找出不增加價(jià)值的浪費(fèi)；

（3）使那些創(chuàng)造價(jià)值的步驟流動(dòng)起來(lái)，沒(méi)有中斷、迂回、回流、等待和不合格；

（4）按照顧客的需求拉動(dòng)價(jià)值流；

（5）環(huán)環(huán)相扣，由表及里地發(fā)現(xiàn)和消除浪費(fèi)。從而尋求達(dá)到完美的境界。

從“顧客的角度決定價(jià)值”，意味著企業(yè)的一切過(guò)程都要考慮到顧客的需求，一切從顧客的角度出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)而不是根據(jù)自己的主觀臆斷來(lái)做出決策；

“確定整個(gè)價(jià)值流的全部過(guò)程” 即企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的全過(guò)程進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判斷，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和服務(wù)過(guò)程，服務(wù)組織信息流動(dòng)過(guò)程，人力資源的組織過(guò)程；

“使價(jià)值流流動(dòng)起來(lái)”就是要在明確的價(jià)值流過(guò)程中消除所的浪費(fèi)。如等待、價(jià)值流回流和因服務(wù)的返工返修的浪費(fèi)，提高服務(wù)過(guò)程的效率等；

“由顧客來(lái)拉動(dòng)價(jià)值流”意味著所有的過(guò)程都要緊緊圍繞顧客的需求來(lái)進(jìn)行，根據(jù)顧客需求的品種、數(shù)量和需求時(shí)間等來(lái)組織企業(yè)的服務(wù)過(guò)程；

“不斷追求完美”就是要根據(jù)顧客和市場(chǎng)要求的不斷變化，確定對(duì)價(jià)值的理解，同時(shí)根據(jù)不同期間的不同情況來(lái)確定價(jià)值流的狀態(tài)，不斷消除浪費(fèi)，提高價(jià)值流的流動(dòng)水平，滿足顧客要求。因此，精益服務(wù)是一個(gè)不斷完善自己的過(guò)程。

精益服務(wù)方式的目的是最限度地消除浪費(fèi)。例如，“人力資源的配置”用精益服務(wù)的方式去衡量，首先，從滿足顧客服務(wù)的角度，確定服務(wù)設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)工藝、服務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的整個(gè)價(jià)值流中所有的步驟，以找出不增加價(jià)值的浪費(fèi)；根據(jù)價(jià)值流配置人員，制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)；既要達(dá)到服務(wù)要求，又要吸引和留住人?！?000元的活，不用2500元的人”：“高中生能干的活，不用學(xué)生”。

精益服務(wù)以服務(wù)更加完美為目的，在服務(wù)業(yè)企業(yè)中，精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略，也是一種營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，更是一種文化。

精益服務(wù)戰(zhàn)略思想

精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略思想，這種戰(zhàn)略思想決定了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)選擇，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)選擇是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中的選擇，而且認(rèn)為差異化和低成本是對(duì)立的，要想差異化就一定會(huì)增加成本，低成本就很難做到差異化。精益理念讓?xiě)?zhàn)略選擇在差異化的基礎(chǔ)上同樣可以做到低成本，而且這種低成本又促進(jìn)了差異化，尤其是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)本身就在創(chuàng)造差異。所以，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，精益開(kāi)辟了一個(gè)新的戰(zhàn)略選擇：那就是低成本和差異化有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略。

精益服務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)思路

精益服務(wù)是一種企業(yè)運(yùn)營(yíng)思路，這種運(yùn)營(yíng)思路決定了戰(zhàn)略實(shí)施的路徑。精益以顧客為終點(diǎn)，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的價(jià)值流的端點(diǎn)出發(fā)，沿著價(jià)值流的方向，消除浪費(fèi)，讓價(jià)值流暢通。

精益服務(wù)企業(yè)文化

精益服務(wù)是一種企業(yè)文化，精益的最高境界是創(chuàng)造全員參與與改善的企業(yè)文化。員工的觀念和行為決定了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。在任何一個(gè)組織中，精益最終要落到員工的行為上，而且這種行為必須持續(xù)并形成文化。精益中有許多流程需要員工去改造和創(chuàng)新，有許多標(biāo)準(zhǔn)需要員工去遵守和完善，因此，精益的落腳點(diǎn)在于員工精益觀念的形成和精益行為的養(yǎng)成。從某種意義上說(shuō)，精益是一種顛覆，是對(duì)人的觀念和行為的顛覆。

精益服務(wù)的精髓就是使服務(wù)更加完美，服務(wù)更加完美體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是服務(wù)效率更高，二是服務(wù)質(zhì)量更好，三是服務(wù)效益更佳。三者是遞進(jìn)關(guān)系，服務(wù)效率提高了，顧客等待的時(shí)間縮短，服務(wù)更加規(guī)范，服務(wù)質(zhì)量得到改善。效率提高，質(zhì)量改善，顧客的價(jià)值提升，顧客滿意度提高，顧客更愿意為好的服務(wù)支付，因此服務(wù)的效益也就會(huì)更好。

“精益”的概念最初來(lái)自于制造業(yè)，是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和用戶(hù)需求的復(fù)雜化產(chǎn)生的。服務(wù)行業(yè)精益理念的精髓同樣在于找出流程中浪費(fèi)的部分，并設(shè)法把它消除，通過(guò)流程的再造，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的有效控制，從而消除浪費(fèi)，降低成本，拓寬效益空間，增強(qiáng)服務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國(guó)的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當(dāng)勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒(méi)有精益，麥當(dāng)勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無(wú)霸。把麥當(dāng)勞和肯德基作為服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例一點(diǎn)

精益服務(wù)精益思想企業(yè)

也不為過(guò)，其運(yùn)作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)，其靈活的人員配置，其拉動(dòng)的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當(dāng)勞的快?！翱臁币渤蔀槠涿牢犊煽谥獾牡诙蠛诵母?jìng)爭(zhēng)力，肯德基也曾經(jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來(lái)宣揚(yáng)他的快。除了麥當(dāng)勞和肯德基，美國(guó)Jefferson Pilot Financial公司（簡(jiǎn)稱(chēng)JPF）的經(jīng)驗(yàn)也表明，服務(wù)型企業(yè)同樣可以運(yùn)用精益原則提高工作績(jī)效，增加公司營(yíng)收。

精益服務(wù)JPF公司精益

案例：美國(guó)Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀(jì)90年代末美國(guó)的典型服務(wù)型企業(yè)，在收購(gòu)4家企業(yè)之后，它開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)方式。JPF的高層意識(shí)到，要吸引那些推銷(xiāo)保單并提供相關(guān)服務(wù)的獨(dú)立壽險(xiǎn)顧問(wèn)的青睞，公司必須設(shè)法在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹(shù)一幟。為了成為這些保險(xiǎn)顧問(wèn)的首選合作伙伴，它開(kāi)始竭力縮短投保單的處理周期，簡(jiǎn)化保單提交流程，減少差錯(cuò)率。為了改進(jìn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎(chǔ)上，這有別于每道工序都實(shí)施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程中處理的也是一些類(lèi)似實(shí)物的“服務(wù)產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車(chē)一樣，也要經(jīng)過(guò)一系列的處理工序，從接收保單申請(qǐng)、核?；蝻L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務(wù)部為試點(diǎn)，指派了一個(gè)“精益小組”來(lái)重新改造該部門(mén)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并先設(shè)立了一個(gè)“示范單元”。這個(gè)示范單元是JPF整個(gè)流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進(jìn)行初步實(shí)驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設(shè)計(jì)方法，包括：把關(guān)聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復(fù)雜任務(wù)從一般任務(wù)中分離開(kāi)來(lái)，將績(jī)效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費(fèi)，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務(wù)部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開(kāi)處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認(rèn)識(shí)到要實(shí)施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶(hù)的角度來(lái)衡量績(jī)效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶(hù)為中心的衡量指標(biāo)，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應(yīng)用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績(jī)效與公司CEO的績(jī)效掛鉤，使組織活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。JPF公司CEO的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)就是公司為獲取新保單所支出的費(fèi)用與公司新收保費(fèi)之間的比率，而負(fù)責(zé)輸入投保單材料的員工的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是每小時(shí)輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個(gè)一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們?cè)?8個(gè)月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價(jià)值，他們還進(jìn)行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實(shí)施，還解釋為什么要實(shí)施精益原則，并通過(guò)折飛機(jī)的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中去。2100433B

精益建造是精益生產(chǎn)在建筑業(yè)的應(yīng)用

精益建造是基于生產(chǎn)管理的方法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付的新方式

精益建造特別適用于復(fù)雜、不確定和快速建造項(xiàng)目

內(nèi)容簡(jiǎn)介

提供商和消費(fèi)者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來(lái)越多的渠道來(lái)獲得這些商品。電腦、汽車(chē)甚至超大賣(mài)場(chǎng)都承諾解決我們的每一個(gè)需求。那么，為什么消費(fèi)者并沒(méi)有變得更快樂(lè)呢？因?yàn)楂@取和使用所有這些商品的過(guò)程都使我們感到沮喪和失望。為什么當(dāng)我們的電腦或手機(jī)不能滿足我們的需求時(shí)，幾乎每次與客服熱線、技術(shù)中心，或任何提供服務(wù)的組織的互動(dòng)都代表著浪費(fèi)時(shí)間和額外的麻煩？我們中有誰(shuí)沒(méi)體驗(yàn)過(guò)花好幾個(gè)小時(shí)在醫(yī)生的辦公室門(mén)外等候，或者因汽車(chē)沒(méi)有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷(xiāo)的企業(yè)管理經(jīng)典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產(chǎn)的原則——在生產(chǎn)過(guò)程中消除浪費(fèi)的原則?，F(xiàn)在，在《精益服務(wù)解決方案》中，作者建立起精益消費(fèi)的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費(fèi)過(guò)程中的低效。 問(wèn)題既不在于企業(yè)不夠關(guān)心，也不在于盡力...(展開(kāi)全部) 提供商和消費(fèi)者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來(lái)越多的渠道來(lái)獲得這些商品。電腦、汽車(chē)甚至超大賣(mài)場(chǎng)都承諾解決我們的每一個(gè)需求。那么，為什么消費(fèi)者并沒(méi)有變得更快樂(lè)呢？因?yàn)楂@取和使用所有這些商品的過(guò)程都使我們感到沮喪和失望。為什么當(dāng)我們的電腦或手機(jī)不能滿足我們的需求時(shí)，幾乎每次與客服熱線、技術(shù)中心，或任何提供服務(wù)的組織的互動(dòng)都代表著浪費(fèi)時(shí)間和額外的麻煩？我們中有誰(shuí)沒(méi)體驗(yàn)過(guò)花好幾個(gè)小時(shí)在醫(yī)生的辦公室門(mén)外等候，或者因汽車(chē)沒(méi)有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷(xiāo)的企業(yè)管理經(jīng)典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產(chǎn)的原則——在生產(chǎn)過(guò)程中消除浪費(fèi)的原則?，F(xiàn)在，在《精益服務(wù)解決方案》中，作者建立起精益消費(fèi)的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費(fèi)過(guò)程中的低效。 問(wèn)題既不在于企業(yè)不夠關(guān)心，也不在于盡力處理不理想產(chǎn)品的員工不夠稱(chēng)職。問(wèn)題在于現(xiàn)今很少有公司將消費(fèi)視為一個(gè)過(guò)程——所有相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品和服務(wù)都必須無(wú)縫地鏈接以滿足消費(fèi)者。例如，購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)電腦，需要包括搜索、購(gòu)買(mǎi)、組裝、維護(hù)、升級(jí)并最終更換等過(guò)程。 在這本具有里程碑意義的新書(shū)中，詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯解構(gòu)了這個(gè)不理想的制造商-消費(fèi)者模型，并向企業(yè)展示了如何修復(fù)它。在所有行業(yè)中，應(yīng)用精益消費(fèi)原則的企業(yè)將學(xué)習(xí)到，如何向消費(fèi)者提供需要的產(chǎn)品的全部?jī)r(jià)值，而無(wú)須浪費(fèi)時(shí)間和精力（無(wú)論是企業(yè)的或是消費(fèi)者的），并因此而獲得更多的盈利，變得更具競(jìng)爭(zhēng)力。 《精益服務(wù)解決方案》中包含了大量的成功案例：富士通是一家領(lǐng)先的技術(shù)服務(wù)公司，它已經(jīng)改變了客服熱線解決問(wèn)題的方式，學(xué)習(xí)如何消除當(dāng)前問(wèn)題的根源，而不是一次又一次地重復(fù)解決問(wèn)題；一個(gè)特別成功的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商采取了精益原則來(lái)優(yōu)化流程，客戶(hù)等待時(shí)間顯著減少，返修次數(shù)減少了，客戶(hù)滿意度提高了，而企業(yè)更加有利可圖了。 《精益服務(wù)解決方案》將激勵(lì)企業(yè)管理者邁出第一步，完善其公司的流程，為消費(fèi)者提供他們真正想要的產(chǎn)品或服務(wù)。 詹姆斯 P. 沃麥克（James P. Womack） 是總部在美國(guó)的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)精益企業(yè)研究所（www.lean.org）的總裁和創(chuàng)始人。 丹尼爾 T. 瓊斯（Daniel T. Jones） 是總部在英國(guó)的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)精益企業(yè)學(xué)院（www.leanuk.org）的主席和創(chuàng)始人。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯是《精益思想》和《改變世界的機(jī)器》的合著者。2100433B