藍綠雙城置業(yè)發(fā)展（杭州）有限公司

當代置業(yè)(中國)有限公司總裁 張鵬

“作為一個發(fā)展中的公司，當代置業(yè)不能不堅持綠色地產(chǎn)。”近日，當代置業(yè)(中國)有限公司總裁張鵬接受專訪時如是感嘆，并反問：“否則面對強大的市場競爭對手，要怎么競爭?”

自2000年1月成立以來，當代置業(yè)始終堅持打造“綠色+舒適+節(jié)能+移動互聯(lián)的全生命周期生活家園”。在張鵬看來，公司一直以來的核心競爭力就在于取暖制冷的獨特解決之道+空氣質(zhì)量的獨特解決之道+能耗運行費用降低的獨特解決之道。

截至目前，從萬國城MOMΛ標準化產(chǎn)品線到滿庭春MOMΛ標準化產(chǎn)品線，根據(jù)不同氣候與地理特色，當代置業(yè)形成了自身獨特的標準化產(chǎn)品線。2013年，當代置業(yè)迎來香港資本市場的認可，成功登陸港交所。

據(jù)張鵬透露，為了適度的擴大規(guī)模，當代對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。按照現(xiàn)金流和利潤的兩個維度設(shè)計了三類標準化產(chǎn)品線，以實現(xiàn)在不同城市、不同區(qū)域的布局和深耕。第一類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造現(xiàn)金流也創(chuàng)造利潤的項目。第二類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造現(xiàn)金流的項目。第三類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造利潤的項目。剛需類的產(chǎn)品比重階段性占得比較大，達到60%到70%。

不過，張鵬也強調(diào)，隨著公司規(guī)模的發(fā)展，當代置業(yè)還會進一步加大改善型產(chǎn)品，也更專注一二線等重點城市。

“公司的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。”張鵬指出，現(xiàn)在對為綠色、健康買單的溢價，體現(xiàn)在改善型需求住宅，剛需還需要一點時間和市場。

雖然隨著消費者對環(huán)境的關(guān)注，綠色建筑的概念逐漸獲得認可，但是在綠色科技和成本之間如何平衡，始終是市場疑慮的地方。

對此，張鵬坦言，綠色建筑確實會不同程度的提高建安成本，但是成本是可控的，而且在提高可控成本的同時，當代置業(yè)還能實現(xiàn)更高的銷售溢價，能使公司有健康的發(fā)展模式。

“經(jīng)過2015年的標準化研發(fā)、設(shè)計、采購和施工，當代置業(yè)綠色地產(chǎn)的成本已經(jīng)控制到非常經(jīng)濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建筑低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京最便宜的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術(shù)。”

以下是當代置業(yè)(中國)有限公司總裁張鵬先生的采訪實錄：

Q：如何在提倡科技的同時，實現(xiàn)成本和利潤的平衡?

張鵬：作為一個發(fā)展中的公司，當代置業(yè)不能不堅持綠色地產(chǎn)。當代置業(yè)秉承“藍綠相間，走向深藍，突破深綠”的戰(zhàn)略思想。傾注于綠色+舒適+節(jié)能+移動互聯(lián)的全生命周期生活家園。否則面對強大的市場競爭對手，要怎么競爭?實際上，經(jīng)過2015年的標準化研發(fā)、設(shè)計、采購和施工，綠色地產(chǎn)的成本這些年已經(jīng)控制到非常經(jīng)濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建筑低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術(shù)。

當代置業(yè)的成本并沒有很高，在具體以項目中，類似滿庭春MOMΛ標準化產(chǎn)品線這類冬暖夏涼的產(chǎn)品，單價每平方米三四千、五六千，基本就是按照每平方米增加150元成本計算;萬國城MOMΛ標準化產(chǎn)品線這種恒濕恒溫的產(chǎn)品，主要位于北京、太原、上海、蘇州和合肥等城市，成本每平方米增加450元到500元。

公司把產(chǎn)品分成兩類，凡是萬國城MOMΛ標準化產(chǎn)品線這種改善型的產(chǎn)品線，針對的客戶是愿意為綠色、健康買單的;另一個則是剛需性的，如仙桃、南昌等地區(qū)的項目，這部分產(chǎn)品的溢價比較低，基本跟周邊的樓盤保持一致，要的是走量。

在2013年上市的時候，為了適度的擴大規(guī)模，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。按照現(xiàn)金流和利潤的兩個維度設(shè)計了三類標準化產(chǎn)品線，以實現(xiàn)在不同城市、不同區(qū)域的布局和深耕。第一類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造現(xiàn)金流也創(chuàng)造利潤的項目。第二類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造現(xiàn)金流的項目。第三類產(chǎn)品線，即創(chuàng)造利潤的項目。其中，剛需類的產(chǎn)品比重占得比較大，達到60%到70%。

當代置業(yè)的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。這兩年公司毛利會適度降下來，畢竟之前積累的改善型需求這幾年都釋放出來了，而剛需項目是近兩年才拿到的，現(xiàn)在正進入推貨節(jié)奏。

隨著當代置業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，改善型產(chǎn)品還是會占更大比重。

Q：之前您說要學(xué)習(xí)萬科的精細化管理和費用控制，怎么理解萬科的費用控制和中海的成本?

張鵬：企業(yè)各有各的特點，當代置業(yè)的成本現(xiàn)在控制得也不錯?，F(xiàn)在當代置業(yè)和其他品牌開發(fā)商的成本很接近，當代置業(yè)的建安成本實現(xiàn)了5級分項，如此精細化地分解使得每一項的成本都非?？煽?，并且，里面還添加了主動節(jié)能技術(shù)。

Q：公司中高層管理者里面很大比例都是屬于80后，這是什么思路?

張鵬：當代置業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、執(zhí)行層分別定位于擁有精準制導(dǎo)系統(tǒng)的“導(dǎo)彈”、用強大自驅(qū)系統(tǒng)的“火箭推手”、“炮手”。“導(dǎo)彈”目光遠大，全局思維，意志堅定;“火箭推手”有激情、熱情，高效利用資源，推動目標實現(xiàn);“炮彈”是被培養(yǎng)人，執(zhí)行力強，指哪打哪，用心工作。

當代置業(yè)正在逐步實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層以80后為主，管理層以80、85后為主，執(zhí)行層以85、90后為主的人才體系計劃。

這種結(jié)構(gòu)模式旨在提高人均效能，也就是領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層比例都要小，而專業(yè)性、能動性、具備項目負責(zé)人的潛質(zhì)，能夠獨自擔(dān)當工作一面的人比例要大。“人要強而不是多，希望人要專業(yè)、有開放的心態(tài)、懂客戶，不斷學(xué)習(xí)、能承受壓力。

當代置業(yè)把人力資源分成了三個部分，一是人力資源價值的創(chuàng)造，就是引進人才;另一個是人力資源價值的評估，這是企業(yè)的考核機制;還有一個叫人力資源價值的分配，分配就是置業(yè)合伙人，要進行績效考核和激勵分責(zé)。把這三個閉環(huán)做好以后，就把不同的人放到這三個不同的環(huán)節(jié)上去。同樣設(shè)計了受限制股票單元計劃，它是一種創(chuàng)新的金手銬，就是將股權(quán)分為若干份，等你未來達到一定業(yè)績條件的時候，就可以兌現(xiàn)。

Q：使用這么多年輕人會不會需要交一些學(xué)費?

張鵬：會，但是當代置業(yè)愿意承擔(dān)這種學(xué)費。最主要的還是當代有一整套流程和運營，不是靠人去管理，而是合理地利用流程去管理。不會出現(xiàn)戰(zhàn)略性的失敗問題。

從拿地開始、甄選區(qū)域做產(chǎn)品定位，到選擇土地投資、做方案策劃，都有很嚴格的流程。此外，公司所有的產(chǎn)品都是標準化的設(shè)計，標準化圖紙，集團戰(zhàn)略采購，能有什么顛覆性的錯誤?除非是一開始拿地拿錯了。

Q：如果把這些節(jié)點和工作的范疇都已經(jīng)規(guī)定得這么的明晰化、清楚的話，這些年輕人的創(chuàng)新會出現(xiàn)在哪里?

張鵬：做工作的深度不一樣。我認為真正每一個點能做到什么深度，這是人與人之間的差距，可以挖掘客戶的隱性需求，也可以挖掘客戶的顯性需求。

公司內(nèi)部還有一個創(chuàng)業(yè)機制，誰有新想法，誰就提出來，提出來就把這個任務(wù)領(lǐng)走，還有一個四創(chuàng)委員會，也就是“創(chuàng)新、創(chuàng)客、創(chuàng)商、創(chuàng)業(yè)”。

另外還有一個評估機制，我們會讓投資人去看這個項目，如果三個投資人覺得好，三個投資人覺得不好，我們就會去嘗試。

Q：即使萬科做跟投，做合伙人，依然會有中高層管理層流失，您怎么看這個問題?

張鵬：現(xiàn)階段跟投和合伙人這些制度對于人才管理還是有吸引力的，品牌房企確實過于龐大，但當代這個規(guī)模近期內(nèi)不會出現(xiàn)這些問題，因為還在發(fā)展中，大家看到更多的是機遇和增長。

這就跟一個圓一樣，一個小圓和大圓，大圓跟外界接觸得太多了。我們現(xiàn)在是正在成長的一個小圓，建設(shè)好的這個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制和內(nèi)部跟投機制，已經(jīng)能夠滿足這些正在成長的年輕人的創(chuàng)業(yè)需求。

現(xiàn)在公司培養(yǎng)的這些年輕人，20多歲或30多歲的，都接受了當代的價值觀，接受了公司的創(chuàng)業(yè)氛圍，在這兒創(chuàng)業(yè)的成本比在別的地方創(chuàng)業(yè)成本要低，回報也更大。

當然，等當代發(fā)展更加成熟的時候，每個人的價值觀也都經(jīng)歷了洗禮的時候，也有了自己對各方面的認知，我們歡迎大家離開港灣，駛向大海。

Q：現(xiàn)在有這么多所謂的創(chuàng)客平臺，對公司會不會造成一些影響?

張鵬：一切的新型事務(wù)都可以是我們充足的養(yǎng)分，我們積極去吸收創(chuàng)客平臺的運營模式，思考怎么在這個創(chuàng)客平臺上繼續(xù)做大。

Q：當代置業(yè)現(xiàn)在有一個社區(qū)型綜合體的產(chǎn)品模型，住宅、寫字樓、底商、酒店等各種業(yè)態(tài)都包含，這些是專門有不同團隊在做?

整體社區(qū)綜合體的生態(tài)，會所、教育，自然法則、生態(tài)，哪些自營、哪些分包出去?

張鵬：公司現(xiàn)在有三個平臺，分別是綠色金融資本平臺，綠色房地產(chǎn)開發(fā)平臺和綠色社區(qū)及移動互聯(lián)運營平臺，運營平臺就是負責(zé)上面說的社區(qū)綜合體，所以當代置業(yè)是綠色的第一開發(fā)商、服務(wù)商，后期運營有一個第一資產(chǎn)團隊，里面還有第一物業(yè)、第一教育、第一商業(yè)和第一會所，凡是跟社區(qū)客戶高黏性的服務(wù)業(yè)態(tài)，當代置業(yè)就自己來做。

但是社會化分工非常精細，第一教育有自我的細分領(lǐng)域，專注于幼兒成長，這么多年當代也做了十幾所幼兒園。全都是由第一教育運營管理。

商業(yè)招商一定自己做，物業(yè)也一定自己做，因為當代是高科技產(chǎn)品，別的物業(yè)公司干不了。會所也一定自己做，因為游泳池這種東西是高能耗，外包出去都是虧損，但是自己做就賺錢，因為當代對能耗有很好的控制。

也就是說，這個社區(qū)綜合體是全生命周期的社區(qū)綜合體，從入住開始一直到最后年老，公司自己能做的服務(wù)一定自己做，而且一定是盈利的。

當代還還專門籌劃了一個平臺來做這些服務(wù)，既能把社區(qū)服務(wù)好，又解決了就業(yè)。

Q：香港很多投資者依認為住宅抗風(fēng)險能力是比較差的，即使是加上綠色住宅概念，投資者會不會期待公司做一些商業(yè)?

張鵬：投資人很清楚，也是希望公司做最擅長的事兒。當然每個投資人的想法也不一樣，有些覺得商業(yè)更有溢價，但是當代置業(yè)還是堅持以自己的企業(yè)戰(zhàn)略為主。

Q：您曾評價2014年樓市是“奔跑”，現(xiàn)在2015年過了一半了，怎么總結(jié)這半年?

張鵬：今年上半年，當代置業(yè)確實看到了形勢在發(fā)生著變化，尤其是一線城市，但是有幾件事還是繞不開。

首先是越來越高的成本，無論是人工成本、拿地成本還是建安成本。

其次，一定要選好的城市，還是在一二線為主。第三個趨勢就是國進民退，做地產(chǎn)的越來越集中。

另外，企業(yè)產(chǎn)品的分化也是大的發(fā)展趨勢，以后就像歐美國家一樣，做別墅就做別墅，做高層就做高層，可以聯(lián)合，但一定符合公司的戰(zhàn)略。

企業(yè)把細分領(lǐng)域做好，已經(jīng)有市場機遇了，當代置業(yè)就明確做綠色住宅，深度做的更深。我認為房地產(chǎn)行業(yè)還是有5到10年的發(fā)展，現(xiàn)在所有開發(fā)商都在開始考慮復(fù)合型發(fā)展了。

Q：當代置業(yè)現(xiàn)在用得上轉(zhuǎn)型兩個字嗎?

張鵬：我們叫做轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)場，在以綠色建筑、綠色住區(qū)為核心競爭力的同時，復(fù)合型同心發(fā)展。所以，叫轉(zhuǎn)型也好，不叫轉(zhuǎn)型也好，我們的核心業(yè)務(wù)不變。

Q：現(xiàn)在很多都在講創(chuàng)客，您的創(chuàng)客概念和今年上半年大家討論的概念應(yīng)該還有不同?

張鵬：創(chuàng)客本質(zhì)上都是一樣的。都是去適應(yīng)客戶、引導(dǎo)客戶和創(chuàng)造客戶。當代的創(chuàng)客模式，就是房地產(chǎn)全流程的眾籌，把客戶先抓到再拿地、融資以及規(guī)劃。一切以客戶利益出來，讓客戶自己主動參與到房地產(chǎn)開發(fā)過程中來。

Q：今年上半年另外一個熱詞就是互聯(lián)網(wǎng)+，您怎么看這個趨勢?

張鵬：這個趨勢是短期內(nèi)不會改變的，當代置業(yè)也積極去擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，在我們內(nèi)部，我們將其互聯(lián)網(wǎng)孵化平臺比作“葫蘆娃”，一根藤上7朵花。無憂我房已經(jīng)完成A輪融資，籌得500萬美元資金，作為全國最大的全流程房地產(chǎn)眾籌平臺。愛助家作為社區(qū)云服務(wù)平臺，看孩子作為國內(nèi)領(lǐng)先的幼兒成長服務(wù)APP，第一設(shè)施作為全國最領(lǐng)先的綠色智能化能源管理服務(wù)商，第一人居作為行業(yè)內(nèi)節(jié)能技術(shù)深度服務(wù)平臺，健康+作為國內(nèi)社區(qū)健康管理平臺。北美當家作為海外一站式生活平臺。

我們也提供充分的孵化環(huán)境。

第一步：當代置業(yè)提供2個創(chuàng)業(yè)環(huán)境。硬環(huán)境：場地，啟動資金，財務(wù)注冊等。軟環(huán)境：優(yōu)先鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，簡單高效，無太多層級關(guān)系。

第二步：四創(chuàng)委員會認同商業(yè)模式，啟動項目，京東眾籌+當代領(lǐng)投，獲取天使輪資金。

第三步：地產(chǎn)板塊項目優(yōu)先提供創(chuàng)業(yè)平臺使用或合作，進行模式檢驗，修正。

第四步：對外融資，A輪B輪…加快發(fā)展速度。

第五步：上市，最終形成企業(yè)生態(tài)圈。

Q：今年內(nèi)上半年，很多房地產(chǎn)企業(yè)開始打智能家居的概念，您怎么看?

張鵬：再有兩年，如果房子沒有智能家居就相當于毛坯房，相當于沒賣房。當然，對行業(yè)來說這是個好事兒，其實，當代置業(yè)一年前就已經(jīng)和樂視合作了。

當代置業(yè)有創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的基因，但是土地不夠大，規(guī)模不夠大，所以現(xiàn)在公司就是鉚下一條心，把每一個跟移動互聯(lián)相關(guān)的專業(yè)產(chǎn)品都做深、做透。

在智能家居方面，我們認為第4次工業(yè)革命、第5次技術(shù)革命很可能就體現(xiàn)在綠色能源技術(shù)上。

當代早就有綠色能源管控系統(tǒng)，現(xiàn)在所有當代400萬平方米住宅的能源系統(tǒng)都是被監(jiān)控的。當代置業(yè)也計劃建設(shè)一個800多平米的管理中心，把各個社區(qū)的關(guān)鍵監(jiān)控等數(shù)據(jù)，比如大門、電梯的資料，集中到這里;各個社區(qū)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，比如能耗，也集中到中心;居民的實時訴求，也集中到中心，通過分類處理反饋下去。

基于移動互聯(lián)網(wǎng)的智能家居系統(tǒng)和樓宇自控系統(tǒng)，專業(yè)工程師將能全面地收集整理和分析這些運行數(shù)據(jù)，制定出合理的運行策略，向客戶推送這些策略，用戶也可以非常直觀和便利的通過智能手機和豐富的應(yīng)用程序去控制這些設(shè)備，達到高效節(jié)能的目的，大幅降低運行費用。

Q：智能家居方面的技術(shù)很容易被大家仿造或?qū)W習(xí)，這該怎么辦?

張鵬：第一，當代置業(yè)研發(fā)了這么多年，真正落地的項目，今年實現(xiàn)。所以我認為這個行業(yè)，產(chǎn)業(yè)合伙沒有問題，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)到產(chǎn)品上的獨創(chuàng)性，還需要相當長的時間。據(jù)我了解，現(xiàn)在市場上真的投入研發(fā)很少。

第二，每一家物業(yè)的入口是不一樣的，所以也不用擔(dān)心仿造，我們所用的技術(shù)，別的社區(qū)不一定能用上。而且，不是每個開發(fā)商都愿意把物業(yè)管理移交出去。

這就是最大的問題。品牌房企都不會把自己的社區(qū)運營交出去。至少，當代的物業(yè)，除非是我們經(jīng)營不下去了，才會轉(zhuǎn)手出去，否則就會自己正常做下去。

所以，每個人都有每個人的入口，我們并不愁市場，所有研發(fā)的這些智能家居都將會成為當代產(chǎn)品的標配。