3K績效考核--美國最新人力資源概念學習目標

·績效考核誤區(qū)重重，指標單一化，方法簡單化，本培訓手把手教您制訂一套先進高效的績效管理體系，使您的績效考評工作效果彰顯。

·以績效考核有效地拉動企業(yè)戰(zhàn)略

·掌握平衡記分卡、BOS、BARS、GRS等KPI指標設(shè)計手法

·加強績效輔導實操，激勵機制設(shè)計

張守春

美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士

“美國薪資協(xié)會”會員

中國《財富》論壇2005年十佳培訓師

中國人力資源開發(fā)網(wǎng)2005年十佳培訓師

張守春先生曾經(jīng)任世界著名跨國公司朗訊集團人力資源總部（位于美國新澤西州）薪資管理經(jīng)理，國內(nèi)知名外企（聯(lián)合利華，通用等）及知名IT企業(yè)（ChinaRen,Sohu）人力資源經(jīng)理，華泰保險人力資源總監(jiān)?，F(xiàn)在同時擔任新浪網(wǎng)、新華人壽、五礦集團有色公司、賽方德馳科技有限公司長期人事顧問。

張守春先生具有深厚的人力資源管理實際操作經(jīng)驗，擅長主講人力資源各模塊課程。所主講課程可操作性非常強，學院可直接將所學內(nèi)容應用于實踐。目前已經(jīng)有逾千家企業(yè)接受過張守春老師的培訓

第一部分“績效管理”對“績效考核”理念的升華

人力資源如何在年初作績效管理的動員培訓

如何設(shè)計全年績效管理體系和政策

什么是KPI，KPI的價值

傳統(tǒng)KPI之不足與解決方案

KPI與目標管理、目標考核中的目標的區(qū)別

績效考核流程與角色分工

績效考核周期的設(shè)計與期望理論

績效考核與人力資源管理其它模塊的切合

第二部分“平衡計分卡”考核工具

平衡計分卡的引出和發(fā)展軌跡

平衡積分卡四類KPI指標之戰(zhàn)略進步意義，平衡積分卡對"目標管理為主線的績效考核"的革新

如何從SWOT分析推出SSF再到平衡計分卡四類KPI指標（提供并分析來自IT和制造業(yè)的實際案例）

如何從企業(yè)關(guān)鍵成功因素提取關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

平衡計分卡四類考核指標樣例

IT類企業(yè)平衡計分卡考核實例

平衡計分卡是對業(yè)務單元還是對針對個人使用，個人又如何考核

演練：分組設(shè)計平衡計分卡

如何實施平衡計分卡“個人績效合約”

在關(guān)鍵業(yè)績指標之外，如何輔助性進行目標管理考核

第三部分在業(yè)績考核以外，如何對能力素質(zhì)考核

如何建立企業(yè)與崗位核心能力模型(competencemodel)

如何利用competencemodel以及“行為考核”來科學地對“工作能力”“工作態(tài)度”等進行考評

提供一套competence模型庫，以及如何在績效考核中使用之（演練）

第四部分個人層面的績效考核指標設(shè)計--工作分析與工作說明書設(shè)計

革新您的工作說明書與業(yè)務流程

搜集職位分析信息的方法

訪談法提問題庫，提供大量樣例

問卷法設(shè)計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)，提供高質(zhì)量問卷

描述職位的方法，工作說明書地幾種模版

確定任職者資格

進行工作職責設(shè)計分配的技巧，什么是工作職責豐富化，如何作組織結(jié)構(gòu)扁平化

崗位描述的難點--職責描述使用的“動詞庫”，提供一百多個動詞與清晰定義

除了工作說明書以外，其它四種為個人層面設(shè)計考核指標的辦法

如何提高指標的質(zhì)量(SMART等)

第五部分其它有特色的績效考核的工具

比較法

尺度評價表法GRS

如何考核工作不容易量化的員工，如管理人員

如何考核部門間的協(xié)作

行為瞄定等級評價法BARS

行為觀察量表法BOS

BSS考核法

目標管理MBO

第六部分“績效薪酬掛鉤”與績效評估、績效輔導

績效考核與薪資掛鉤的幾種方法，年度績效調(diào)薪矩陣的設(shè)計

如何提高績效評估的質(zhì)量減少人為扭曲

工作輔導與如何激勵

糾正員工行為的best原則

如何制作績效改進計劃

如何做績效面談（精彩有趣演練）

業(yè)績排行、職業(yè)發(fā)展、晉升、公司股份分配、旅游、加薪、福利建設(shè)、特殊成就、業(yè)績獎勵、社會地位等激勵手段研討

第七部分績效管理熱點問題解決

評估結(jié)果如何與培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤

企業(yè)績效考核實例分析

講義：3K績效考核（90頁，16開本）2100433B

績效考核周期的概念

績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。

確定績效考核周期的方法

績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：

1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。

2、指標的性質(zhì)。不同的績效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也相應不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

3、標準的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應當保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。

績效考核達成目標

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

績效考核挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

績效考核分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。

績效考核促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

績效考核人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康氖菍M織、個人績效進行準確識別和有效區(qū)分，為激勵機制的應用提供基礎(chǔ)依據(jù)。

所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結(jié)果給予肯定；對工作不力或出現(xiàn)問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司帶來損失的行為和結(jié)果給予否定。

所謂有效區(qū)分，是指考核結(jié)果等級劃分有效，不同考核結(jié)果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優(yōu)良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低。績效考核的有效性依賴于績效考核體系以及績效考核指標體系的科學合理性。