漸進(jìn)決策模式主要決策階段

明茨伯格和他的同事發(fā)現(xiàn)主要的決策階段:識別階段、形成階段、選擇階段。

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識別階段始于認(rèn)知，認(rèn)知即一個或多個管理者對問題認(rèn)識清楚并知道需要做出決策。認(rèn)知通常由一個問題或機會所激發(fā)。當(dāng)外部環(huán)境的因素改變或當(dāng)組織認(rèn)識到內(nèi)部業(yè)績低于標(biāo)準(zhǔn)時問題就存在了。在解雇電臺播音員的案例中，對于播音員的批評來自于聽眾、其他播音員、廣告商。管理者逐步理解這些暗示，直到出現(xiàn)必須明確處理這些問題的形勢。

第二個步驟是診斷，在這個階段如果需要識別問題情況就要收集更多的信息。診斷可能是系統(tǒng)化的或非正式的，這依賴于問題的嚴(yán)重性。嚴(yán)重的問題并沒有時間進(jìn)行周全的診斷，反應(yīng)必須迅速。輕緩的問題則通常以更為系統(tǒng)的方法診斷。

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形成階段是形成一個解決方案以解決識別階段所定義問題的階段。形成解決方案可以依兩種方向進(jìn)行。

其一，使用搜索程序以在組織的解決方案成例中找出可選方案。例如，在解聘明星播音員的案例中，管理者要考慮電臺在上一次是如何處理一名不得不予以解職的播音員的。為實施搜索程序，組織參與者將查閱他們自己的備忘錄，與其他管理者談話或研究組織的正式程序。

形成方案的第二個方向是設(shè)計一個定制的新方案。當(dāng)問題是新奇的以至于以前的經(jīng)驗沒有價值時就會有這種情況。明茨伯格發(fā)現(xiàn)在這些情況下，主要的決策制定者只有一個對理想方案的模糊思路。一般來講，通過一個試錯過程將產(chǎn)生一個定制的可選方案。解決方案的形成是探索、漸進(jìn)型的過程，需要一步步地提出解決方案。

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選擇階段是選定解決方案的階段。這個階段并不總是在多種可選方案中進(jìn)行明確選擇。用于方案是因具體情況而定制的，選擇更多的是單個評估還可行的方案。

評估和選擇可以以三種方法完成。當(dāng)最終選擇的任務(wù)中單個決策者完成時使用選擇的判斷形式，選擇牽涉到基于經(jīng)驗的判斷。在分析形式中.多種可選方案以一種更加系統(tǒng)化的形式進(jìn)行評估.例如使用管理科學(xué)方法。明茨伯格發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的決策并不牽涉系統(tǒng)分析和可選方案的評估，當(dāng)選擇牽涉到?jīng)Q策者群體時磋商的形式比較適用，每一個決策制定者在決策后果中都有其不同利益，所以會產(chǎn)生沖突。這時就需要進(jìn)行討論和磋商直至建立管理者聯(lián)合團體，就像前面卡耐基模式描述的那樣。

當(dāng)決策最終被組織接受時，權(quán)威發(fā)揮作用。決策會通過層級制傳遞到負(fù)責(zé)的層級。因為專業(yè)技能和知識一般存在于識別問題和形成解決方案的基層決策者.權(quán)威通常只是例行公事。只有極少決策因為基層管理員不能預(yù)見的因素而被拒絕。

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組織決策并不遵循一個從認(rèn)知到權(quán)威的順序過程，會出現(xiàn)迫使決策回流到前序階段的小問題，這些小問題稱為決策中斷。如果一個依據(jù)具體情形設(shè)計的解決方案認(rèn)為不理想，組織將不得不返回到前面的步驟并重新考慮問題是否真的值得解決。反饋回流可能會由時間限制、政策、管理者意見不和、沒辦法識別一個可行的方案、管理者更替、突然出現(xiàn)新的可行方案等問題而引發(fā)。例如，一家小型的加拿大航空公司決定購置新的噴氣式飛機，董事會也已經(jīng)批準(zhǔn)了決策。但不久，一個新的首席執(zhí)行官上臺，他取消了購買合約，使決策重新回到問題識別階段。他認(rèn)同問題的診斷結(jié)論，但堅持尋找一個新的可行方案。當(dāng)時正有兩家外國航空公司破產(chǎn)，兩架二手飛機可以以相當(dāng)優(yōu)惠的價格出手，這就提供了一個事先沒有預(yù)期到的可選方案，首席執(zhí)行官根據(jù)自己的判斷，利用權(quán)威決定了購買二手飛機。

因為大多數(shù)決策發(fā)生在漫長的時間周期內(nèi)和環(huán)境改變的情況下，決策是一個會在問題解決之前要求許多次決策循環(huán)的動態(tài)過程。一個漸進(jìn)型決策過程和可能發(fā)生決策循環(huán)的例子是QE 公司研發(fā)新的柔性剃須刀的決策，這是一個持續(xù)了13年之久的決策。當(dāng)管理者認(rèn)識到公司需要制造一種新的剃須刀片，并開始考慮這種新刀片應(yīng)該是滑動、纖細(xì)的以使QE公司的刀架易于清洗時，決策進(jìn)入問題識別階段。在形成階段，工程師們首先嘗試是否能找到現(xiàn)成的可用技術(shù)。但沒有一個現(xiàn)有技術(shù)能夠滿足設(shè)計要求，所以只能采用試錯法來開發(fā)特別的設(shè)計程序。在選擇階段，一些方法被認(rèn)為過于昂貴或過于復(fù)雜以至于不能用來進(jìn)行實際制造。另外，就QE公司是應(yīng)該創(chuàng)制一種耐用的剃須刀還是制造一種廉價的簡易產(chǎn)品，兩派管理者產(chǎn)生了爭論。這些決策中斷導(dǎo)致QE公司進(jìn)行決策循環(huán)，重新評估目標(biāo)，重新設(shè)計刀片。在重新設(shè)計之后，決策又回到選擇階段，柔性剃須刀獲得了高層管理層的認(rèn)同，生產(chǎn)和市場預(yù)算很快被批準(zhǔn)

組織要通過許多決策點，可能會在決策過程中遇到障礙。明茨伯格稱這些障礙為決策中斷，一個決策中斷就意味著組織不得不繞回到以前的決策并嘗試新的方法。決策回路和決策循環(huán)是組織學(xué)習(xí)哪種方法都將可行的一個方法，最終的解決方案可能與最先預(yù)期的有相當(dāng)大的不同。

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