生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力計算

要計算生產(chǎn)能力需要首先確定生產(chǎn)能力的計量單位。不同類型的企業(yè)生產(chǎn)能力計算方式不同。相比之下，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計算稍微復(fù)雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設(shè)備數(shù)量大，設(shè)備能力又不是連續(xù)變動的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層開始，自下而上進(jìn)行，先計算單臺設(shè)備的能力，然后逐步計算班組（生產(chǎn)線）、車間、工廠的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的計算主要有以下三種類型：流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算，成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算和服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)能力計算。

生產(chǎn)能力步驟

在計算生產(chǎn)能力時，必須了解每條獨(dú)立生產(chǎn)線的情況、每家獨(dú)立工廠的生產(chǎn)水平以及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)分配狀況，一般可通過以下步驟來進(jìn)行：

1）運(yùn)用預(yù)測技術(shù)預(yù)測每條獨(dú)立生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；

2）計算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動力數(shù)量；

3）合理配置可獲得的設(shè)備與勞動力數(shù)量。

企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計生產(chǎn)能力與實(shí)際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預(yù)計需求為1000萬，而設(shè)計生產(chǎn)能力為1200萬。這樣，生產(chǎn)能力余量為20%，即企業(yè)是以80%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達(dá)到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量-20%。

生產(chǎn)能力計量單位

由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程差別很大，在作生產(chǎn)能力計劃以前，必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計量單位。常見的生產(chǎn)能力計量單位如下：

以產(chǎn)出量為計量單位

調(diào)制型和合成型生產(chǎn)類型的制造企業(yè)生產(chǎn)能力以產(chǎn)出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產(chǎn)品噸位作為生產(chǎn)能力，家電生產(chǎn)廠是以產(chǎn)品臺數(shù)作為生產(chǎn)能力。這類企業(yè)它們的產(chǎn)出數(shù)量越大，能力也越大。若廠家生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則選擇代表企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量與工時定額乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品可換算到代表產(chǎn)品。換算系數(shù)ki由下式求得：　 ki=ti/t0（見詞條圖）

式中：

ki -- 代表i產(chǎn)品的換算系數(shù)；

ti -- 代表i產(chǎn)品的時間定額；

t0 -- 代表產(chǎn)品的時間定額。

以原料處理量為計量單位

有的企業(yè)使用單一的原料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這時以工廠年處理原料的數(shù)量作為生產(chǎn)能力的計量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產(chǎn)能力。這類企業(yè)的生產(chǎn)特征往往是分解型的，使用一種主要原料，分解制造出多種產(chǎn)品。

以投入量為生產(chǎn)能力計量單位

有些企業(yè)如果以產(chǎn)出量計量它的生產(chǎn)能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發(fā)電廠，年發(fā)電量幾十億度電，巨大的天文數(shù)字不易比較判斷，還不如用裝機(jī)容量來計量更方便。這種情況在服務(wù)業(yè)中更為普遍，如航空公司以飛機(jī)座位數(shù)量為計量單位，而不以運(yùn)送的客流量為計量單位；醫(yī)院以病床數(shù)而不是以診療的病人數(shù)；零售商店以營業(yè)面積，或者標(biāo)準(zhǔn)柜臺數(shù)來計量，而不能用接受服務(wù)的顧客數(shù)；電話局以交換機(jī)容量表示，而不用接通電話的次數(shù)。這類企業(yè)的生產(chǎn)能力有一個顯著特點(diǎn)，就是能力不能存儲，服務(wù)業(yè)往往屬于這種類型。

生產(chǎn)能力經(jīng)濟(jì)規(guī)劃

在完成一個新廠的設(shè)計或?qū)ΜF(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計或擴(kuò)展時，需要對生產(chǎn)能力作出正確的決策。僅僅著眼于各類產(chǎn)品的年銷售量是不夠的，因?yàn)殇N售情況可能會反映出季節(jié)性的波動。我們究竟是按銷售量的高峰值還 是其平均水平來確定生產(chǎn)能力呢？如果打算按照銷售曲線來確定，則會使庫存積壓的風(fēng)險減至最小，在這種情況下，工廠的勞動力數(shù)量應(yīng)是可變的，除高峰期以外，工廠的生產(chǎn)能力部分被閑置起來。如果我們把生產(chǎn)能力確定為 中等水平，則勞動力數(shù)量趨于穩(wěn)定，工廠設(shè)備的利用趨于合理，但為了應(yīng)付銷售高峰就應(yīng)注意積累庫存。到底哪種方式能使庫存成本、工廠投資和勞動力周轉(zhuǎn)的綜合成本達(dá)到最低呢？在這里，關(guān)鍵的問題是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。這可以歸結(jié)為一個規(guī)劃問題，即將生產(chǎn)能力按各個經(jīng)營時期進(jìn)行規(guī)劃，以使上述綜合成本最低，綜合成本中的投資費(fèi)用可用一個關(guān)于生產(chǎn)能力的非線性函數(shù)來近似地表示出來。

生產(chǎn)能力銷售預(yù)測

這樣就產(chǎn)生了銷售預(yù)測的問題。我們究竟是制定一個適應(yīng)銷售情況 的生產(chǎn)能力計劃呢，還是制定一個適應(yīng)于預(yù)測的1年、5年或10 年后銷售水平的計劃呢？為了獲得超過需要的生產(chǎn)能力，我們在經(jīng)濟(jì)上是否能負(fù)擔(dān)得起呢？值得一提的是，一定量后續(xù)生產(chǎn)能力的耗費(fèi)與當(dāng)前耗費(fèi)并不是相等的。而且，一般的情況是，在任何規(guī)模的生產(chǎn)能力水平上，實(shí)際上都有些設(shè)備處于閑置狀態(tài)。因此，在改變生產(chǎn)能力時，其實(shí)無需購置那些已具有閑置能力的設(shè)備。生產(chǎn)能力規(guī)劃用來確定未來生產(chǎn)所需生產(chǎn)能力，在制定生產(chǎn)能力規(guī)劃時，即使考慮到未來的預(yù)期市場需求。也只需購進(jìn)需要的設(shè)備，同時在建筑物和平面布置規(guī)劃中為將來需購進(jìn)的設(shè)備預(yù)留出適當(dāng)?shù)目臻g，這樣，在對原有的生產(chǎn)能力進(jìn)行擴(kuò)充時，就不必再重新進(jìn)行工廠布置了，只需把新添機(jī)器放置到原有系統(tǒng)中去就行了。

生產(chǎn)能力空間成本

由此可見，問題實(shí)際上可以歸結(jié)為預(yù)留額外空間以滿足未來的預(yù)期需求?？紤]到后續(xù)的擴(kuò)建空間單位成本要大一些（因?yàn)樵鹊膲Ρ陧毚蚱?，還需開出新門來），所以這種預(yù)先留空間的方式是合理的。更為重要的是，事后擴(kuò)建方式除所增空間本身的費(fèi)用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面 重新布置費(fèi)用。如果所增空間并不是與已有系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，則將還需支付物資的運(yùn)輸成本這一額外費(fèi)用。綜上所述，在核定生產(chǎn)能力規(guī)模時，必須把擴(kuò)增新空間所耗的額外成本，與預(yù)留空間的成本及其維持到需用 時的費(fèi)用加以權(quán)衡比較。

生產(chǎn)能力外協(xié)生產(chǎn)

下面我們來談一下外協(xié)生產(chǎn)及多班工作制對生產(chǎn)能力的影響。生產(chǎn)能力問題的另一個方面是如何滿足所需的生產(chǎn)能力。投資與生產(chǎn)能力的比值隨外協(xié)生產(chǎn)規(guī)模及設(shè)備利用率（是實(shí)行單班制、兩班制還是三班制）的不同而異。在需投入用于購置新設(shè)備的資金時，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，從而決定零部件是自制還是外購就顯得十分重要，所以在核定未來的生產(chǎn)能力時，有必要首先對自制與外購作出決策。

為一個企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個簡單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會使投資成本減少一半，因?yàn)?，正像我們在前面所指出的那樣，追加投資額并不與生產(chǎn)能力的增加量絕對成比例，通常還要牽涉到其他許多費(fèi)用。對第二班來說，一般要有10%～15%的工資增加額，對多班制而言，還常需增加監(jiān)督管理費(fèi)用。班次制定問題也沒有一個唯一的答案，因?yàn)閷τ诓煌墓I(yè)部門，廠房、設(shè)備和勞動力的成本所占的份額是不一樣的，需針對具體的情況進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。一般而言，對于廠房和設(shè)備的人均投資額較大的工業(yè)部門，如鋼鐵、化學(xué)、石油加工等，采用多班制較為經(jīng)濟(jì)；而人均投資額為中等或較低水平的部門，由于多班制所導(dǎo)致的工資增加額超過了它所節(jié)省的投資，所以從經(jīng)濟(jì)角度來看并不合算。

生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。每位企業(yè)主管之所以十分關(guān)心生產(chǎn)能力，是因?yàn)樗S時需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當(dāng)需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。

1）生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展改變了生產(chǎn)能力

生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展變化導(dǎo)致了生產(chǎn)能力的改變，企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展與需求的變化，適時調(diào)整生產(chǎn)能力。

2）同一種設(shè)備對不同產(chǎn)品的生產(chǎn)率的差異

加工裝配型企業(yè)，相同的設(shè)備加工不同的產(chǎn)品時，由于加工工藝要求不同，會使生產(chǎn)能力隨產(chǎn)品不同而有差別。

3）學(xué)習(xí)效應(yīng)改變生產(chǎn)能力

在服務(wù)性企業(yè)與以手工勞動為主的工業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)率與勞動者的經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)有關(guān)，隨著勞動者熟練程度的增加，單位產(chǎn)品的時間消耗下降，生產(chǎn)能力將提高。

實(shí)際運(yùn)用中的生產(chǎn)能力有多種不同的表達(dá)方式，包括：設(shè)計生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力等。

設(shè)計生產(chǎn)能力

是企業(yè)建廠時在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力。設(shè)計生產(chǎn)能力也不是不可突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤?shí)際生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計生產(chǎn)能力的。

查定生產(chǎn)能力

是指企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

計劃生產(chǎn)能力

也稱為現(xiàn)實(shí)能力，是企業(yè)計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計劃。

計劃能力包括兩大部分。首先是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，查定能力；其次是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項(xiàng)目在本年度形成的能力，也可以是企業(yè)通過管理手段而增加的能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當(dāng)期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計劃量應(yīng)該與計劃能力相匹配。企業(yè)在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內(nèi)可以對生產(chǎn)能力作短期調(diào)整，以滿足市場需求。

對于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，也可能因?yàn)楣に嚪椒ㄓ兴倪M(jìn)等種種原因，當(dāng)初的設(shè)計能力已完全不能反映實(shí)際情況，這時需要對企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準(zhǔn)，稱此結(jié)果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實(shí)際能力，對于企業(yè)各類計劃有指導(dǎo)作用，是企業(yè)計劃工作的基本參數(shù)。

生產(chǎn)能力核算

最后我們來看一下生產(chǎn)能力的核算問題。生產(chǎn)能力的含義究竟是什么呢？提到生產(chǎn)能力，在鋼鐵業(yè)中，人們想到的是每天、每周或每月生產(chǎn)鋼鐵的噸數(shù)，而在汽車制造業(yè)中，人們想到的是一定時間內(nèi)所生產(chǎn)出汽車的數(shù)量。但是，對一個承攬不同的加工業(yè)務(wù)的機(jī)械加工廠來說，情況又是怎樣的呢？由于它的產(chǎn)品是千差萬別的，所以用成品數(shù)量來表示生產(chǎn)能力實(shí)際上是沒有什么意義的。在這種情況下，有必要用更有普遍性的方式來核算生產(chǎn)能力。通常，生產(chǎn)能力的一般衡量尺度取為不同類型機(jī)器在一定時間內(nèi)（如每天、每周或每月）的可利用小時數(shù)。之所以說它是個較好的衡量尺度，是因?yàn)槲覀兡軌虮容^容易地將物質(zhì)生產(chǎn)能力相應(yīng)地?fù)Q算為所需機(jī)器的數(shù)量，而這個數(shù)量，正是以后進(jìn)行平面布置時所不可缺少的。進(jìn)行生產(chǎn)能力核算時，即可把其他所有表示方式都換算為這一數(shù)量?？紤]到工廠的生產(chǎn)效率和廢品率會影 響設(shè)備的利用率，在實(shí)際制定這一數(shù)量的計劃時應(yīng)留有余地。

生產(chǎn)效率

工廠的生產(chǎn)效率表示出，由于調(diào)度延誤、機(jī)械故障和預(yù)防性維修等原因，設(shè)備的可利用時數(shù)的一部分實(shí)際上是無法利用的。工廠的生產(chǎn)效率因廠而異，一般為0.50 到0.95。這樣，如果每周生產(chǎn)100臺馬達(dá)的生產(chǎn)能力換算成每周所需的銑床工作時數(shù)為 550（由作業(yè)流程卡、時間研究等估算獲得），那么，若假定工廠的生產(chǎn)效率為0.80，則實(shí)際上我們所需的等價銑床工作時數(shù)為550/0.80=688，也就是說，我們預(yù)計約有138個工作時數(shù)是無法利用的。

廢品率

廢品率這一因素表示出，任何實(shí)際的生產(chǎn)過程都不可避免地生產(chǎn)出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達(dá)生產(chǎn)為例，我們所稱的每周100臺馬達(dá)顯然指的是沒有缺陷的合格馬達(dá)。但實(shí)際上，設(shè)備的一部分工作時數(shù)會耗費(fèi)在若干廢品的生產(chǎn)上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那么就必須再把688 個可用工作時數(shù)增加到688/0.97=709小時。這樣，如我們預(yù)計在 兩班制下每臺銑床每周可工作75小時，則我們需要709/75=9.45臺銑床，由于機(jī)床需整件購進(jìn)，所以我們應(yīng)提供9臺或是10臺銑床。如我們最后決定使用10臺銑床，那么預(yù)計將會有些閑置生產(chǎn)能力；如果我們將銑床數(shù)量壓縮至9臺來勉強(qiáng)維持，則生產(chǎn)中不可避免地會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，對此，我們可以靠加班工作的辦法來加以解決。這樣，100臺馬達(dá)的生產(chǎn)能力即被等價地?fù)Q算為9臺或10臺銑床的工作量。

生產(chǎn)能力收縮

當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)市場的變化，因經(jīng)營不佳而陷入困境時，需要進(jìn)行產(chǎn)能收縮。在收縮中應(yīng)盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業(yè)

經(jīng)過周密的市場分析，如果確認(rèn)本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場衰退是預(yù)測分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實(shí)，企業(yè)只不過感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因?yàn)檫€有市場。另外，企業(yè)資金的轉(zhuǎn)移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。

2．出售部分虧損部門

對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資產(chǎn)的決策應(yīng)有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。

3．轉(zhuǎn)產(chǎn)

如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設(shè)備還是比較先進(jìn)的，員工的素質(zhì)也很好，可以考慮轉(zhuǎn)向相關(guān)行業(yè)。由于是相關(guān)行業(yè)，加工工藝相似，大部分設(shè)備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗(yàn)可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉(zhuǎn)向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)動物食品等等。

生產(chǎn)能力產(chǎn)能擴(kuò)張

在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時可能需要擴(kuò)大產(chǎn)能。企業(yè)在擴(kuò)大其生產(chǎn)能力時，應(yīng)考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴(kuò)大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。

1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡

在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實(shí)際生產(chǎn)中達(dá)到這樣一個“完美”的設(shè)計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因?yàn)槠湟唬好恳簧a(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會導(dǎo)致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動化生產(chǎn)線上進(jìn)行，因?yàn)橐粭l自動化生產(chǎn)線就像是一臺大機(jī)器一樣，是一個整體。

解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力?？刹扇∫恍┡R時措施，如加班工作、租賃設(shè)備、通過轉(zhuǎn)包合同購買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，不會停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復(fù)設(shè)置前一部門的生產(chǎn)設(shè)備，可以充足地生產(chǎn)以便供應(yīng)下一部門的生產(chǎn)所需。

2．?dāng)U大生產(chǎn)能力的頻率

在擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，應(yīng)考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設(shè)備的拆卸與更換、培訓(xùn)工人、使用新設(shè)備等等。此外，升級時必須購買新設(shè)備，新設(shè)備的購置費(fèi)用往往遠(yuǎn)大于處理舊設(shè)備回收的資金量。最后，在設(shè)備更換期間，生產(chǎn)場地或服務(wù)場所的閑置也會造成機(jī)會成本。

反之，生產(chǎn)能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴(kuò)大生產(chǎn)能力。然而，如果當(dāng)前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費(fèi)用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費(fèi)。

3．外部生產(chǎn)能力

有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟(jì)有效的辦法，那就是不擴(kuò)大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時柔性工廠等。

可由企業(yè)對生產(chǎn)能力加以調(diào)節(jié)控制的因素很多。從計劃的觀點(diǎn)看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。 　

1、長期因素

取得生產(chǎn)能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設(shè)新廠、擴(kuò)建舊廠、購置安裝大型成套設(shè)備、進(jìn)行技術(shù)改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時也需要大量的資金投入。應(yīng)用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。

2、中期因素

在半年到一年之內(nèi)對生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設(shè)備，或?qū)υO(shè)備進(jìn)行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務(wù)委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的基礎(chǔ)上所作的局部擴(kuò)充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計劃的制定與實(shí)施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內(nèi)以至當(dāng)月就能對生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點(diǎn)；

2）臨時增加工人，增開班次；

3）采取措施降低廢品率；

4）改善原材料質(zhì)量；

5）改善設(shè)備維修制度。這能減少設(shè)備故障時間，提高設(shè)備利用率而提高生產(chǎn)能力；

6）采用適當(dāng)?shù)墓べY獎勵制度，激發(fā)工人的勞動積極性，在短時間內(nèi)提高生產(chǎn)；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設(shè)備調(diào)整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設(shè)備調(diào)整時間，而提高設(shè)備利用率，即提高了設(shè)備的生產(chǎn)能力；

生產(chǎn)能力的短期調(diào)節(jié)因素是對現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。

綜上所述，生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。概括起來，這些決策包括：與不同時期銷售水平有關(guān)的生產(chǎn)規(guī)模大?。粵Q定幾班制最為經(jīng)濟(jì)；決定工廠預(yù)留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟(jì)的。在一定時期內(nèi)，企業(yè)的財政狀況常常限制了最理想生產(chǎn)能力的獲得。一個資金有限的公司，必須經(jīng)常對可用資金的投向作出正確抉擇：是用于廣告促銷，還是用于產(chǎn)品發(fā)展或是設(shè)備更新。

生產(chǎn)能力計劃按計劃期長短可分為：長期生產(chǎn)能力計劃、中期生產(chǎn)能力計劃和短期生產(chǎn)能力計劃。

1、長期生產(chǎn)能力計劃

長期生產(chǎn)能力計劃是指時間在一年以上的生產(chǎn)能力計劃。長期計劃中涉及的生產(chǎn)性資源需要一段較長時間才能獲得，也將在一段較長的時間內(nèi)消耗完畢，如建筑物、設(shè)備、物料設(shè)施等等。長期生產(chǎn)能力計劃可分為擴(kuò)張型生產(chǎn)能力計劃和收縮型生產(chǎn)能力計劃兩類。

長期生產(chǎn)能力計劃具有戰(zhàn)略性質(zhì)，是考慮長期需求預(yù)測、企長期發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)計劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)生產(chǎn)能力作出的規(guī)劃。長期生產(chǎn)能力計劃具有風(fēng)險性，需要周密研究，充分論證，謹(jǐn)慎決策。

2、中期生產(chǎn)能力計劃

中期生產(chǎn)能力計劃是指在半年至18個月的時間內(nèi)制定的月計劃或季度計劃。這里，雇員人數(shù)的變化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型設(shè)備購買以及轉(zhuǎn)包合同的簽訂等情況發(fā)生時，中期計劃可能需要調(diào)整。

3、短期生產(chǎn)能力計劃

短期生產(chǎn)能力計劃是指小于一個月的生產(chǎn)能力計劃。這種類型的生產(chǎn)能力計劃關(guān)系到每天或每周的生產(chǎn)調(diào)度情況，而且為了消除計劃產(chǎn)量與實(shí)際產(chǎn)量的矛盾，短期計劃需作相應(yīng)調(diào)整，這包括超時工作、人員調(diào)動或替代性生產(chǎn)程序計劃等。

礦山企業(yè)的生產(chǎn)能力，就是在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，單位時間內(nèi)可能生產(chǎn)的最大礦石(精礦)量。它可以用礦山日產(chǎn)量來表示，也可以用年產(chǎn)量來表示，它是確定礦山產(chǎn)量計劃和礦山技術(shù)改造的科學(xué)依據(jù)。

礦山企業(yè)的生產(chǎn)能力，是礦山企業(yè)生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)-采掘、運(yùn)輸、提升、排水、通風(fēng)、選礦……等生產(chǎn)能力綜合平衡以后而確定的，不是由某一個主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力所確定的。所以它是一個綜合能力。

礦山企業(yè)生產(chǎn)能力是客觀存在的礦山企業(yè)生產(chǎn)最大的可能性。但是，它并不是一成不變的，而是不斷變化的。影響它的因素很多，如科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步情況，工藝方法和生產(chǎn)組織的改善程度，先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣情況，礦體賦存條件的變化，機(jī)器設(shè)備的陳舊速度，開采深度日益增加等等，這些因素的變化都會引起生產(chǎn)能力的變化。

礦山企業(yè)的生產(chǎn)能力有設(shè)計能力和查定(核定)能力之分。設(shè)計能力是礦山設(shè)計文件中規(guī)定的生產(chǎn)能力，查定能力是礦山投產(chǎn)后，對各環(huán)節(jié)能力按實(shí)際情況進(jìn)行查定所得到的生產(chǎn)能力。它們的作用是不同的，礦山設(shè)計能力是在設(shè)計時用來確定礦山服務(wù)年限和選擇設(shè)備。它是一個固定值，凡經(jīng)國家批準(zhǔn)的設(shè)計文件，設(shè)計能力就不再改變。當(dāng)?shù)V山達(dá)到日設(shè)計能力以后，隨著各種生產(chǎn)條件的變化，尤其是生產(chǎn)環(huán)節(jié)經(jīng)過技術(shù)改造后，原設(shè)計能力就不能作為制定產(chǎn)量計劃的依據(jù)，而要根據(jù)變化后的各環(huán)節(jié)能力確定礦山綜合生產(chǎn)能力，即查定能力，以此作為制定產(chǎn)量計劃和進(jìn)一步技術(shù)改造的依據(jù)。

礦山投產(chǎn)以后，達(dá)到設(shè)計能力是礦山生產(chǎn)奮斗目標(biāo)，應(yīng)力求盡快的達(dá)到設(shè)計能力。以滿足國家對礦石的需要。

工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)能力，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的設(shè)備、設(shè)施，在原材料、燃料、動力供應(yīng)充分，勞動力配備合理的條件下可能達(dá)到的最大產(chǎn)量。是反映工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及研究工業(yè)內(nèi)部按比例發(fā)展的重要指標(biāo)。

其計量單位一般用一年的產(chǎn)品實(shí)物量表示。如煉鐵廠的生產(chǎn)能力按年底生鐵噸數(shù)表示。同一種原料生產(chǎn)多種產(chǎn)品的，一般用原料處理量表示，如原油加工量、甘蔗處理量、入選礦石量等。生產(chǎn)能力統(tǒng)計以工業(yè)企業(yè)的設(shè)計能力為準(zhǔn)，原設(shè)計能力已不反映實(shí)際，經(jīng)過組織查定后以查定能力為準(zhǔn)。沒有查定能力應(yīng)由主管部門或企業(yè)對本企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行查定計算。隨著生產(chǎn)能力的各種條件的改善，生產(chǎn)能力也就不斷增長。 2100433B