薪酬職能

薪酬管理工作必須充分發(fā)揮薪酬各項職能的作用，但是必須突出重點，照顧全面，不論哪一級的薪酬管理機構(gòu)(上自中央下至基層單位)都要充分認識和把握薪酬的各項職能，最大限度地發(fā)揮其杠桿作用，以達到薪酬管理目標。

（1）單位時間的薪酬標準應該是能夠滿足勞動力再生產(chǎn)的基本生活需要；隨著經(jīng)濟發(fā)展，基本生活資料中的發(fā)展資料、享受資料的比重應該逐步增加。這是因為，社會生產(chǎn)力的提高，帶動了社會生活水平的提高，同時也要求勞動力素質(zhì)隨之提高。因此，對勞動消耗的補償就不能再停留在原來的水平。在市場經(jīng)濟體制下；企業(yè)等基層單位有薪酬分酊的自主權(quán)。但是，國家為了保證勞動消耗得到最低限的補償，應建立最低薪酬保障制度，企業(yè)在決定薪酬標準時不得低于法律規(guī)定的最低薪酬。

(2)在勞動力市場日益完善，勞動力自由流動的條件下，根據(jù)勞動力供求狀況及工作需要，適時調(diào)整薪酬標準及薪酬關(guān)系，以保證人力資源的合理利用與配置。

(3)薪酬管理要善于運用行為科學的激勵理論，更有效地以物質(zhì)利益來鼓勵職工干勁十足地全面完成任務。在薪酬管理中，所謂激勵就是指在勞動領(lǐng)域里以一定的社會、經(jīng)濟、政治思想等因素的影響激發(fā)職工產(chǎn)生一定的動機和內(nèi)在動力，為達到所期望的目標而努力工作。也就是說，激勵是調(diào)動積極性的過程，通過激勵使職工充分發(fā)揮其勞動技能，提高工作效率。

美國的一位學者經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在計時薪酬制下，一個人如果沒有受到激勵，僅能發(fā)揮其能力韻20%-30%；如果受到充分的激勵卜其能力可發(fā)揮80%-90%。這就是說，同樣一個人受到激勵后所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3倍-4倍，那么如何進行激勵呢"para" label-module="para">

當職工有需要而且又有達到此目標的可能時，他才會有較高的積極性，達到目標的概率越高，激發(fā)起的動機越強烈，積極性也就越大。所以，各單位在制訂勞動定額或下達任務時，應該做到切實可行、平均先進。同樣的道理，薪酬額的多少應與達到定額的難易程度相當，應與職工的生活水平相適應。否則，激勵強度低，調(diào)動不起積極性。最后，各單位酌薪酬效益目標應讓職工討論與認同，將組織的目標與個人的利益緊密聯(lián)系。2100433B

（1）補償職能。

職工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產(chǎn)，勞動才能得以繼續(xù)，社會才能不斷進步、發(fā)展。同時，職工為了提高勞動力素質(zhì)，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質(zhì)就難以不斷提高，進而影響社會發(fā)展。在市場經(jīng)濟體制下，對以上兩方面的補償不可能完全由社會來承擔，有相當一部分要由個人承擔解決。對職工采說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動力消耗與勞動力生產(chǎn)費用支出的補償。 薪酬的這一補償職能表面上似乎與一些人所說的薪酬保障職能是一個意思，沒有區(qū)別，實際上是有區(qū)別的。補償職能符合按勞分配原則，多勞多得薪酬(補償)，少勞少得薪酬(補償)。而保障職能是基于平均主義，不論干與不干、干多干少都要保障基本生活，而且還為一些單位打著保障生活、改善生活的旗號，盲目攀比薪酬水平，為增加薪酬提供了“理論”根據(jù)。

(2)激勵職能。

在社會主義社會，物質(zhì)文化生活資料是作為商品來生產(chǎn)和流通的，價值規(guī)律仍起著調(diào)節(jié)作用，貨幣仍舊是價值尺度和流通手段。職工為了取得所需要的物質(zhì)文化生活資料，只能用貨幣去購買。貨幣薪酬多，購買的生活資料就多，生活水平就高；薪酬少則生活水平低。顯然，為了提高生活水平，就要通過多勞動采多得薪酬。但是，薪酬的多少不僅取決于提供的勞動量，還在于勞動的質(zhì)量。勞動質(zhì)量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，職工為了取得較多的薪酬，提高生活水平，還應不斷地、全面地提高自身的素質(zhì)，以求能夠提供數(shù)量更多、質(zhì)量更高的勞動，從而獲得更多的薪酬。通過薪酬的這一激勵職能，就能從物質(zhì)利益上激勵職工關(guān)心自己勞動力素質(zhì)的提高和勞動成果的增加，最終使全社會的經(jīng)濟不斷發(fā)展提高，人民生活不斷改善。

(3)調(diào)節(jié)職能。

薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導勞動者合理流動。生勞動力市場中勞動供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動供給數(shù)量就少。因此，科學地合理地運用薪酬這個經(jīng)濟參數(shù)，就可以引導勞動者向合理的方向流動，使其從不急需的產(chǎn)業(yè)(部門)流向急需的產(chǎn)業(yè)(部門)，從發(fā)揮作用小的產(chǎn)業(yè)(部門)流向發(fā)揮作用大的產(chǎn)業(yè)(部門)，達到勞動力的合理配置。薪酬的調(diào)節(jié)職能還表現(xiàn)在通過對薪酬關(guān)系、薪酬水平的調(diào)整來引導勞動者努力學習和鉆研企業(yè)等經(jīng)濟組織急需的業(yè)務(技術(shù))知識，從人才過剩的職業(yè)(工種)向人才緊缺的職業(yè)(工種)流動，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結(jié)構(gòu)。最后，薪酬的確定，還能協(xié)調(diào)國家、集體、個人三者的利益關(guān)系。

(4)效益職能。

薪酬對企業(yè)等經(jīng)濟組織采說是勞動的價格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅看成是貨幣投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動(通過勞動力)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，薪酬投入也就是勞動投人，而勞動是經(jīng)濟效益的源泉。此外，薪酬對勞動者來說是收入，是生活資料的來源。在正常情況下，一個勞動者所創(chuàng)造的勞動成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經(jīng)濟效益。從雇主的眼光來看，薪酬具有效益職能。也正因為薪酬的效益職能，社會才有可能擴大再生產(chǎn)，經(jīng)濟才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會不斷提高。

(5)統(tǒng)計與監(jiān)督職能。

薪酬是按勞動數(shù)量與質(zhì)量進行分配的。所以，薪酬可以反映出勞動者向社會提供的勞動量《勞動貢獻)大小。薪酬是用來按一定價格購買與其勞動支出量相當?shù)南M資料的。所以，薪酬還可以反映出勞動者的消費水平。因此，通過薪酬就把勞動量與消費量直接聯(lián)系了起來。從而通過對薪酬支付的統(tǒng)計與監(jiān)督，實際上也是對活勞動消耗的統(tǒng)計與監(jiān)督，進而也是對消費量的統(tǒng)計與監(jiān)督。這就有助于國家從宏觀上考慮合理安排消費品供應量與薪酬增長的關(guān)系以及薪酬增長與勞動生產(chǎn)率增長、國內(nèi)生產(chǎn)總值增長的比例關(guān)系。

績效薪酬基本原則

績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

績效薪酬目標

在設(shè)計績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標是很有必要的。因為，績效薪酬設(shè)計是基于這樣一個假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高；因此，其設(shè)計的關(guān)鍵目標就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個人績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

績效薪酬支付形式

表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大。可能包括常見的業(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

績效薪酬關(guān)注對象

績效薪酬是關(guān)注個人還是關(guān)注團隊，或在關(guān)注團隊績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績?？冃匠觋P(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團隊協(xié)作和最大化團隊績效的要求?？冃匠暌部梢酝ㄟ^向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業(yè)務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據(jù)員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

績效薪酬配置比例

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進行說明，業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關(guān)；其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%） 業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低于預期業(yè)績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

績效薪酬績效等級

是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

績效薪酬績效分布

在確定了企業(yè)績效等級以后，還應明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

績效薪酬分配方式

是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業(yè)績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據(jù)個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

績效薪酬增長

總之，績效薪酬設(shè)計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進行控制。

績效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一,它涉及到經(jīng)營管理的核心員工及員工激勵理論的各個方面,受文化性,歷史,政治及經(jīng)濟因素的直接影響.薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢對業(yè)績效薪酬的可行性評估來說是至關(guān)重要的.通常,它們不僅可以為員工最注重哪類型的薪酬奠定基礎(chǔ),還可以告誡企業(yè)應該回避哪些問題.

當然，績效薪酬在中國并非新觀念。過去的數(shù)年中曾出現(xiàn)過多種績效薪酬制度。始于20世紀80年代的農(nóng)業(yè)"三包"責任制就是一種簡單的獎金獎勵制度。此外，計件工資制在中國國有企業(yè)中也得到廣泛的實施。然而盡管如此，大多數(shù)中國員工仍未完全了解或接受績效薪酬這一觀念。在計劃經(jīng)濟體制下，由于績效獎金不必是浮動的，所以，人們難于樹立高績效意識。

顯然，外企在尋求采用績效薪酬制度時需要克服許多障礙。盡管如此，我們?nèi)哉J為績效薪酬制度完全可以在中國取得成功。

關(guān)鍵問題： 歷史及文化影響、 對計劃設(shè)計工作的影響

聘用關(guān)系： 終身聘用制； 家長式管理；注重安全保障。 員工或許會抵制績效薪酬制的聘用關(guān)系。

對薪酬的看法： 因許多"獎金"與績效無關(guān)，薪酬支付工作異常繁瑣(例如：出勤獎)。 員工或許會認為自己應該得到獎金，卻沒有理解真正意義的浮動薪酬所蘊含的風險。

對績效的看法： 即便有業(yè)績目標，它們通常也只注重計件工資率之類的基本的、短期的評估標準。 員工和經(jīng)理或許會抵制長期的、更具策略性的業(yè)績目標。

平均制： 重點強調(diào)內(nèi)部均衡。公司上下工資水平差距較小。 即便業(yè)績水平存在差異，員工或許仍會期望獲得同等待遇。

風險： 最大限度地降低風險和減少不確定因素。 員工或許會抵制"風險薪酬"。

在世紀初，大部分公司仍處于制定或調(diào)整其在中國績效薪酬方案的過程中，并且許多公司正經(jīng)歷著實施方面的問題。

一般來講，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可參照當?shù)厣弦荒晷袠I(yè)薪酬水平，結(jié)合物價因素制定，薪酬水平策略的類型主要有4種，分別是：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、混合型策略。