項目組合管理

早在20世紀50年代，美國一位經(jīng)濟學(xué)家Harry Markowz就提出了投資組合的概念，建立了金融證券等領(lǐng)域的投資組合方法，從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)代投資組合理論（Modern Portfolio Theory）。隨著MPT理論的傳播，一些商業(yè)公司開始考慮如何在業(yè)務(wù)項目中應(yīng)用這一理論。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現(xiàn)代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。 項目組合管理利用了MPT的概念并且也應(yīng)用了三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目：項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業(yè)的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎(chǔ)上而不是單個項目基礎(chǔ)上。

項目組合管理在國際項目管理領(lǐng)域得到了飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。美國學(xué)者Russell D. Archibald 2003年在談到項目管理發(fā)展現(xiàn)狀時，提到項目組合管理是項目管理最新理論的重要發(fā)展方向之一。目前國外一些項目管理專家提出了項目組合管理的體系架構(gòu)和管理過程，國內(nèi)針對項目組合管理方面的研究也開始起步。國外一些項目組合管理軟件廠商針對項目組合管理過程和方法開發(fā)了項目組合管理工具軟件，如Primavera公司推出的P3e/c項目管理軟件、Artemis公司推出的Artemis7項目組合管理軟件、微軟公司的Project Server軟件等等。項目組合管理軟件在國內(nèi)外企業(yè)中的廣泛應(yīng)用大大推動了項目組合管理的實踐和發(fā)展。 META Group研究預(yù)測到2005－2006年，全球2000個CIO中將有超過50%的人采用組合管理技術(shù)和工具來進行項目和資產(chǎn)的管理以及預(yù)算的計劃和跟蹤。該組合管理理論能夠使企業(yè)的組織改善戰(zhàn)略投資，提高商業(yè)價值。

越來越多的組織面臨著企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進行許多項目和項目群的情況，每個企業(yè)都希望對項目的投資取得最大的收益回報。作為項目管理領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。 企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：

缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；

對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失?。?

不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；

對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；

不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；

由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；

存在很多重復(fù)和冗余的項目。

而通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：

能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；

建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；

在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；

對企業(yè)里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目；

在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率；

通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運營風(fēng)險；

通過改進項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報；

能夠識別項目群和項目之間的依賴關(guān)系；

改善項目負責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項目。

可見，企業(yè)通過進行項目組合管理，能夠合理運用企業(yè)各種資源，快速適應(yīng)市場環(huán)境的變化，提高企業(yè)項目包括IT信息化項目實施的成功率，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

項目組合管理的兩個要素.

風(fēng)險評估和提高資源利用率是項目組合管理的兩個要素.

傳統(tǒng)項目管理

1）傳統(tǒng)的項目管理強調(diào)“怎樣做項目”，通過有效的項目管理方法保證項目按照進度、成本、質(zhì)量要求進行交付，是針對單個項目或項目群的管理方法。美國項目管理協(xié)會多年來發(fā)布的項目管理知識體系指南PMBOK，從項目管理的九大領(lǐng)域介紹了在實施項目過程中需要管理的內(nèi)容和方法。

2）傳統(tǒng)項目管理主要是項目經(jīng)理進行的管理活動，針對項目內(nèi)部的管理。

3）傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。

項目組合管理

1）項目組合管理強調(diào)“做什么項目”，通過幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和籌集資金，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實際實施和運作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2）項目組合管理是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

3）項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項目。

解釋項目組合管理的含義，首先要看什么是項目組合。美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。 而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。 項目組合是指為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。例如，以投資回報最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)的某基礎(chǔ)設(shè)施公司，可能將油和氣、電力、供水、公路、鐵路和機場等項目混合成一個項目組合。在這些項目中，該公司可能選擇相關(guān)項目，把它們作為一個項目集來管理。例如，所有電力項目可以組成一個電力項目集。同樣地，所有供水項目可以組成一個供水項目集。

項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權(quán)、管理和控制項目、項目集和其他有關(guān)工作。項目組合管理重點關(guān)注：通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

● 財務(wù)方面實現(xiàn)投資收益最大化；

● 搭建項目與企業(yè)戰(zhàn)略的橋梁，項目組合是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)和支撐；

● 正確有效的分配稀缺的資源，不讓有限的資源投入大量的項目中去，而是集中優(yōu)勢資源執(zhí)行“最好”的項目；

● 在企業(yè)長期和短期收益、高風(fēng)險和低風(fēng)險項目中獲得平衡。

1.定義組織內(nèi)必須的項目組合

一般是作為組織戰(zhàn)略計劃編制和管理過程的一部分完成.所定義的項目組合要反映組織的發(fā)展戰(zhàn)略,報告結(jié)構(gòu),區(qū)域市場,產(chǎn)品線和其他重要因素.

2.根據(jù)整個組織的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定義每個項目組合的項目類型:項目團隊編制組織的項目類型表.

3.確定合適的項目類型和大型項目里所有當(dāng)前和擬訂的項目,并對他們進行分組:比較直觀的做法是由團隊將當(dāng)前已經(jīng)批準(zhǔn)項目按適當(dāng)類別進行分組.

4.用組織的戰(zhàn)略目標(biāo)檢驗所有項目:項目實施團隊跟項目組合領(lǐng)導(dǎo)小組一起比較項目組合內(nèi)每個項目的目標(biāo)和范圍,確定他們與組織的一個或者多個戰(zhàn)略目標(biāo)是否直接聯(lián)系.如果沒有直接聯(lián)系上,上級管理者就要確定,經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整后是否要在項目組合中取消或者保留此項目.

5.確定大型項目和項目組合中項目優(yōu)先級:由項目實施團隊設(shè)計并且推薦每個項目組合中項目或者大型項目優(yōu)先級別排序方法過程.項目組合領(lǐng)導(dǎo)小組在PMO班子的支持幫助下就可以應(yīng)用一些方法,確定當(dāng)前項目優(yōu)先級別.

6.編制項目組合總體進度計劃:

·項目實施團隊為每個項目組合設(shè)計并且制定總體進度模板,反映出每個已經(jīng)批準(zhǔn)的項目和大型項目的優(yōu)先級別并且輸入?yún)R總信息.

·可以采用大型圖形時間表,用圖表示每個項目或大型項目的開始和結(jié)束及每個項目的主要里程碑.

·也應(yīng)該表明項目組合中的不同項目或者大型項目之間,不同項目組合的項目之間的邏輯依存關(guān)系.

7.建立并且維護關(guān)鍵資源數(shù)據(jù)庫:

·設(shè)計項目組合管理流程的一個要素是篩選出要放在這個數(shù)據(jù)庫中的資源.

·這些資源的數(shù)目盡量減少,逐漸增加資源.

8.給項目組合中的各個項目和大型項目分配可用資源:

·要求為項目組合中每個當(dāng)前項目或者大型項目制定相當(dāng)詳細計劃和進度計劃.

·初始項目計劃包括:隨著項目的推進,每個項目的計劃和實施都需要什么關(guān)鍵資源.

·資源分配會顯著影響項目進度

·當(dāng)重新定義項目的優(yōu)先級別時,也要重新修正資源分配,重新調(diào)整項目進度.

9.將資金需求(主要現(xiàn)金流)與可獲得的資金進行比較:

要求為每個項目或者大型項目制定詳細計劃和進度計劃,包括與進度計劃相關(guān)的成本估算.

10.決定如何應(yīng)對資金或其他關(guān)鍵資源不足,批準(zhǔn)已投資項目列表及其優(yōu)先級:

由領(lǐng)導(dǎo)小組作出資金分配決策,反復(fù)檢查第5到第10步,直到可用資金和其他關(guān)鍵資源的分配都得當(dāng).

11.用每類項目的組織項目管理流程及其支持系統(tǒng)和工具,對每個項目和大型項目進行計劃,授權(quán)和管理:

委派到項目管理辦公室(PMO)的項目經(jīng)理和支持團隊負責(zé)提供反映PMO章程的必要指導(dǎo)和幫助.

12.根據(jù)每個項目組合中所有項目和大型項目的需要定期重新確定優(yōu)先級,重新分配資源,重新安排進度:

項目戰(zhàn)略定位

本階段的主要目的是進行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位，判斷企業(yè)的項目是否與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。

在這個階段的主要內(nèi)容是宏觀上進行與相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，按照戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)項目進行組合分類，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合的目標(biāo)結(jié)合在一起。同時在項目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的前提下，進行企業(yè)項目整體資源配置。要了解企業(yè)整個項目資源的情況，就需要建立企業(yè)所有項目信息和資源庫，了解與項目相關(guān)的所有信息，以幫助企業(yè)后續(xù)進行選擇決策。

項目分析選擇

本階段的主要目的是對具體的項目進行分析選擇，衡量項目為企業(yè)帶來的收益。這個階段是整個項目組合管理過程的重要階段。它的核心內(nèi)容是建立企業(yè)項目統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，并將每個項目與該標(biāo)準(zhǔn)進行衡量。同時對項目的資源、進度、成本、風(fēng)險等影響評價標(biāo)準(zhǔn)的各種因素分析。最后進行項目選擇，對不符合評價標(biāo)準(zhǔn)的項目進行暫停或中止。

項目組合優(yōu)化

本階段的主要目的是在項目分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)目前的資源約束條件，進行項目優(yōu)化組合，使企業(yè)項目投資收益最大化。這個階段也是整個項目組合管理過程的關(guān)鍵階段。一方面通過優(yōu)化模型進行多個項目的選擇優(yōu)化，另一方面在資源、成本等約束條件下，進行組合內(nèi)項目平衡，確定最優(yōu)項目組合。

項目組合決策

本階段的主要目的是在上階段項目組合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進一步調(diào)整項目組合，最終進行企業(yè)項目組合決策。企業(yè)項目決策者結(jié)合實際經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)有項目的情況以及具體項目用戶需求，進行項目組合最后調(diào)整，使企業(yè)項目組合之間進一步得到平衡。

項目實施與跟蹤管理

本階段的主要目的是通過企業(yè)項目的實施跟蹤，及時了解組合項目的狀態(tài)信息和變化情況。一方面建立企業(yè)項目組合視圖，及時監(jiān)控并了解影響項目組合分析的各種因素變化情況；另一方面及時對項目環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、影響因素等變化情況進行審查，進行變更控制。發(fā)生變更情況或者一定時間周期內(nèi)企業(yè)都需要重新開始項目組合管理流程。 可見，項目組合管理過程是一個動態(tài)的持續(xù)執(zhí)行、循環(huán)反復(fù)的過程，隨著環(huán)境的不斷變化，項目組合的分析優(yōu)化也隨之變化。企業(yè)通過實施上述過程，能夠在企業(yè)中建立所有項目的全景圖，動態(tài)地跟蹤項目的執(zhí)行情況，進行項目和資源優(yōu)化組合，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

項目組合管理四個層次的組織成熟度：

• 臨時級

• 已定義級

• 已管理級

• 同步級

實際上組合組合管理由三種等級，然后還有一個0級，軟件成熟度與項目交付有關(guān)，項目組合管理成熟度則與我們應(yīng)該首先做什么項目有關(guān)。

大型公司里面大約只有2.5%采取臨時級的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那種“事情”是相對的。大約有20%的組織定義了自己的組合，并且意識到具備這類流程的意義。另有55%的組織指出了自己的組合里面有什么，并且有一個評估如何投資IT費用的流程，這往往是按年進行的。 2100433B

《項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南》（GB/T 37490-2019）給出了項目、項目群和項目組合管理的基礎(chǔ)指南，關(guān)系著包括公共機構(gòu)、私人企業(yè)在內(nèi)的任何類型和規(guī)模的組織或行業(yè)。該標(biāo)準(zhǔn)適用于項目組合管理的特定環(huán)境，并不提供有關(guān)項目管理、項目群管理或一般商業(yè)項目組合管理（如金融項目組合管理）方面的具體指導(dǎo)。

參考資料：

項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南編制進程

• 標(biāo)準(zhǔn)計劃

2018年1月9日，國家標(biāo)準(zhǔn)計劃《項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南》（20173880-T-469）下達，項目周期12個月，由TC343（全國項目管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會）提出并歸口上報及執(zhí)行，主管部門為中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會。

• 發(fā)布實施

2019年5月10日，國家標(biāo)準(zhǔn)《項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南》（GB/T 37490-2019）由中華人民共和國國家市場監(jiān)督管理總局、中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會發(fā)布。

2019年12月1日，國家標(biāo)準(zhǔn)《項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南》（GB/T 37490-2019）實施。

項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南制定依據(jù)

國家標(biāo)準(zhǔn)《項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南》（GB/T 37490-2019）依據(jù)中國國家標(biāo)準(zhǔn)《標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則—第1部分：標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和編寫規(guī)則》（GB/T 1.1-2009）規(guī)則起草。

項目、項目群和項目組合管理—項目組合管理指南起草工作

主要起草單位：上海市質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化研究院、東營黃藍融匯生產(chǎn)力促進中心有限公司、興科迪科技（泰州）有限公司、杭州市標(biāo)準(zhǔn)化研究院、深圳斯坦達咨詢有限公司、深圳市麥斯達夫科技有限公司、浙江省長三角標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院、新疆維吾爾自治區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督干部教育中心、青島豪德博爾實業(yè)有限公司、廣東博陽建筑規(guī)劃設(shè)計有限公司、京中（廈門）科技服務(wù)有限公司、中國航空綜合技術(shù)研究所、廣東匯策標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)有限公司、中國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會、浙江省標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會、中國國際貿(mào)易促進委員會商業(yè)行業(yè)委員會、北京智澤惠通科技孵化器有限公司、廣東碧然美景觀藝術(shù)有限公司、杭州方信企業(yè)管理有限公司、溫州佳合標(biāo)準(zhǔn)化信息技術(shù)事務(wù)所、杭州電子科技大學(xué)、北京匯通啟達文化傳播有限公司。

主要起草人：馬娜、路歡歡、宋敏、韓晶、鮑君波、孟雪松、錢永鋒、鄧偉麒、俞彪、吳峰、張歡、陳蘊韻、胡柏松、趙敏、高武龍、孫學(xué)智、趙鵬、張穩(wěn)、陳建、姜俐、范淑婷、蔣琤琤、曾相戈、高建平、于洋、呂鵑、孟祥臣、徐嘉亮、白云飛、史曉密、張韌、張鑫、趙霽飛、賈寶山、喬珍珍、鄭波、鄧銘庭、陸耀東、張磊、付希波、金愛蝶、楊永明、王虎、商曉燕。