直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定權(quán)力，使他們?cè)跈?quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。

這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。

直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充和發(fā)展。它與直線參謀型的主要區(qū)別在于堅(jiān)持直線指揮的前提下，直線主管授予職能部門一定的決策權(quán)、控制權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)，即職能職權(quán)。職能部門在被授予的權(quán)限范圍內(nèi)，可以直接指揮下級(jí)直線部門。職能職權(quán)的授予應(yīng)謹(jǐn)慎，如運(yùn)用得當(dāng)，可以大大提高管理的有效性；反之，則可能削弱直線職權(quán)，引起管理的混亂。直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)如圖2所示，其中Li(i=1，2，3)表示直線部門，F(xiàn)表示職能部門，“——”表示直線職權(quán)，“——”表示職能職權(quán)。

在這種管理結(jié)構(gòu)中的職能參謀部門大致分為四類：

①顧問性的職能部門，為直線主管作決策時(shí)充當(dāng)顧問。

②控制性的職能部門，如計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、銷售、質(zhì)量檢查等。

③服務(wù)性的職能部門，如實(shí)驗(yàn)、技術(shù)、采購、運(yùn)輸、機(jī)修、基建等。

④協(xié)調(diào)性的職能部門，如生產(chǎn)調(diào)度、信息反饋等。

這種結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中用得比較多，世界各國(guó)企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)形式由來已久，也比較普遍；我國(guó)大部分企業(yè)也采用這種結(jié)構(gòu)形式。2100433B

直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

它快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。

直線職能型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在缺陷具體如下：(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；

(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；

(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”或“簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”（U-form Organization, Unitary Structure）。這種組織結(jié)構(gòu)，相對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。

在20世紀(jì)初期（以及在此之前），經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特點(diǎn)是勞動(dòng)分工，這激發(fā)了職能制結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 。美國(guó)鋼鐵公司就是以這種方式在1901年成為第一個(gè)10億美元的企業(yè)的。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司也是采用直線-職能型結(jié)構(gòu)的先驅(qū)。這種組織結(jié)構(gòu)同樣也在福特時(shí)代的汽車工業(yè)得到應(yīng)用，它使福特公司開發(fā)出流水線作業(yè)方式，使汽車工業(yè)得以規(guī)?；?dòng)了經(jīng)濟(jì)上的成功 。

在直線職能型組織結(jié)構(gòu)的報(bào)社中，其管理層的帶有強(qiáng)烈的行政機(jī)關(guān)色彩，一切決策均由最高決策者，即社委辦任命的編委會(huì)來統(tǒng)率各編輯部門和行政部門的工作；而各職能部門相對(duì)應(yīng)黨和政府的宣傳需要而設(shè)定，如總編室、文藝部、記者部、廣告部等等，通常還設(shè)立秘書處來協(xié)調(diào)各部、處之間的關(guān)系。組織學(xué)大師弗萊蒙特"_blank" href="/item/卡斯特">卡斯特認(rèn)為當(dāng)組織“環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時(shí)。”以采用直線職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,這一理論能很好的印證了我國(guó)傳媒業(yè)發(fā)展初期組織結(jié)構(gòu)的選擇。這一階段傳媒業(yè)是單一的媒體格局，媒體的自主經(jīng)營(yíng)、自我約束體制未建立，媒體的費(fèi)用主要依靠各級(jí)政府財(cái)政撥款。體制的特點(diǎn)決定傳媒行業(yè)作為黨和政府“喉舌”而存在，基本不存在競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，媒介市場(chǎng)進(jìn)入壁壘很低，組織目標(biāo)也是非常明確而單一的，主要是以社會(huì)效益為導(dǎo)向，做好黨的宣傳工作。

隨著改革開發(fā)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，傳媒業(yè)的內(nèi)部及外部環(huán)境都發(fā)生了根本的變化，傳媒業(yè)開始進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)，這樣單一的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)阻礙了傳媒業(yè)的發(fā)展，因此部分媒體尋求變革，選擇了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是順應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)活動(dòng)的日趨復(fù)雜的需要而產(chǎn)生的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行這種結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，是把企業(yè)劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，使其成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心?？偛窟M(jìn)行戰(zhàn)略決策，事業(yè)部進(jìn)行運(yùn)作決策。1996年，哈爾濱日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)成立集團(tuán)，下轄五報(bào)一刊一社，同時(shí)積極開展多元化經(jīng)營(yíng)，下屬企業(yè)近20家，涉及電度表、尋呼臺(tái)、出租車、計(jì)算機(jī)、電腦平面設(shè)計(jì)、進(jìn)出口等多種領(lǐng)域。各個(gè)事業(yè)部必須能夠機(jī)動(dòng)、靈活的對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境做出反映，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適合此類報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。