《成本管理》

（1）產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值)；

（2）勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；

（3）勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。

產(chǎn)品價值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以，產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來說，是產(chǎn)品價值中的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造價。

成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。

注：“在成本方面的指揮和控制活動”，通常包括：制定成本方針和成本目標(biāo)以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進(jìn)。

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是"通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息"。后來，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運(yùn)用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈）進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。

美國管理會計學(xué)者杰克·?？耍↗ack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾·波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段（戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制）所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運(yùn)用。"

1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理的工具運(yùn)用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開始新的循環(huán)過程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)；行業(yè)態(tài)勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。

1998年，英國教授羅賓·庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。

20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式——成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業(yè)；應(yīng)用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，與競爭對手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。

國內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動向

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起和研究的深入，也出現(xiàn)一批有影響的研究成果，如西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組就對中國實(shí)施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究；夏寬云先生于2000年出版了專著《戰(zhàn)略成本管理》，對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進(jìn)行了全面系統(tǒng)地介紹；陳軻先生于2001年出版了專著《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，主要是從基本理論與應(yīng)用理論兩個層面對戰(zhàn)略成本管理的理論與方法及其信息系統(tǒng)構(gòu)建展開了系統(tǒng)研究。但是，在研究方法上，國內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實(shí)證研究結(jié)合起來進(jìn)行綜合考察，真正有理論根據(jù)的定性研究和規(guī)范的實(shí)證研究為數(shù)甚少。而且對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究嚴(yán)重滯后于國內(nèi)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐，例如，邯鋼面對內(nèi)外憂患的局面，為了擺脫困境，進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競爭對手的產(chǎn)品成本為目標(biāo)，推行了"模擬市場核算，實(shí)現(xiàn)成本否決，走集約化經(jīng)營的道路"的管理體制，結(jié)果企業(yè)成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢，但這一成功的經(jīng)驗(yàn)一直不能上升到理論層面，用于指導(dǎo)戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰(zhàn)略成本管理中的信息結(jié)構(gòu)體系建設(shè)、戰(zhàn)略定位以及與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等之間的關(guān)系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐缺少真正的科學(xué)理論的指導(dǎo)，同時理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。

成本管理現(xiàn)代理論

一、作業(yè)成本管理

上世紀(jì)70年代初Staubus教授首次提出了作業(yè)和作業(yè)會計的概念，但是當(dāng)時未引起人們的足夠重視。80年代以后，隨著生產(chǎn)自動化程度的提高，人們認(rèn)識到傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)越來越不適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際。Cooper和Kaplan等人在 分析 了傳統(tǒng)成本會計的弊端后，提出了作業(yè)成本計算方法。這種方法可以將 企業(yè) 發(fā)生的各種費(fèi)用通過成本動因更為精確地分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，從而為企業(yè)決策者提供更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。

作業(yè)成本計算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理使用作業(yè)成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)合理化，更重要的是明確改變作業(yè)與過程以提高生產(chǎn)力。它將成本管理的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；并且對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，對關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。應(yīng)該說作業(yè)成本管理的出現(xiàn)使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對于成本的種種認(rèn)識，并為管理者拓展了企業(yè)降低成本的途徑。

二、戰(zhàn)略成本管理

20世紀(jì)80年代初由英國學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析”。Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略 問題 和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會計方法。它通過運(yùn)用財務(wù)信息來 發(fā)展 卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍?！?

戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項(xiàng)成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)施全面了解、分析、控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：成本內(nèi)容不斷拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的影響 ，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競爭地位及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到企業(yè)外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業(yè)的影響，并利用財務(wù)的和非財務(wù)的各種成本信息服務(wù)于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、產(chǎn)品生命周期成本理論

上世紀(jì)60年代初期，美國國防部為了控制國防經(jīng)費(fèi)，努力使物資的采購成本及在購買后整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的概念。產(chǎn)品生命周期成本指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的全部成本，具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷與物流等過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本，以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。70年代起產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理 會計 實(shí)踐，開始由軍事工業(yè) 向民用工業(yè)傾斜。 企業(yè) 為了取得競爭優(yōu)勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現(xiàn)了企業(yè)作為 社會 中的 經(jīng)濟(jì) 細(xì)胞所承擔(dān)的社會責(zé)任，符合可持續(xù) 發(fā)展 的觀念。產(chǎn)品生命周期 理論 的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的源頭上控制產(chǎn)品的成本，逐步形成了成本設(shè)計的方法體系。

四、成本規(guī)劃

20世紀(jì)60年代中期，日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)階段，就開始對成本進(jìn)行估計，逐步形成了包括協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為滿足整個公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長期目標(biāo)利潤及市場環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛應(yīng)用在了企業(yè)實(shí)踐中。

五、全面成本管理

20世紀(jì)80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認(rèn)為要在一個企業(yè)中實(shí)現(xiàn)全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，并從中尋找存在的 問題 ；其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)。

這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多巫待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要后來人投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。

成本管理演進(jìn)的原因

1、生產(chǎn)型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)之間的界限愈加模糊，例如McDonald's。

2、生產(chǎn)型企業(yè)的服務(wù)類業(yè)務(wù)越來越多，而服務(wù)型企業(yè)的服務(wù)范圍不斷擴(kuò)展，服務(wù)性成本正在上升，甚至可能超過制造成本。

3、ERP的出現(xiàn)，豐富了成本管理的視角。

4、將本企業(yè)的成本管理系統(tǒng)滲透或觸及到客戶中去，由此產(chǎn)生了客戶資產(chǎn)回報率Customer return on assets(Customer ROA)=客戶盈利能力、該客戶占用本企業(yè)的資源(如B/S中的應(yīng)收賬款或存貨等)。

策略性成本管理

策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，倍受西歐、美國和日本等發(fā)達(dá)國家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良勝循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點(diǎn)是當(dāng)企業(yè)在面對競爭日益激烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢，成本管理與企業(yè)策略的結(jié)合，勢必使企業(yè)跨出內(nèi)部控制的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。

成本管理涉及的主要方面

具體說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：

成本中心會計

支援成本預(yù)算（標(biāo)準(zhǔn)成本的確定）、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算，有關(guān)資料則同時或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模組以及獲利分析模組等進(jìn)一步處理。

定單和專案會計

是一個全面網(wǎng)路化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的詳細(xì)**作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計劃與實(shí)際結(jié)果之間的對比來協(xié)助對定單與項(xiàng)目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務(wù)活動的計畫與執(zhí)行。

產(chǎn)品成本核算

不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ?，還包括收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的資料，對單個產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模組能用於對成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對單個物件或?qū)φ麄€一段時期的預(yù)測。它還能進(jìn)行基於價值或數(shù)量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業(yè)運(yùn)營過程進(jìn)行優(yōu)化。

獲利能力分析

哪一類產(chǎn)品或市場會產(chǎn)生最好的效益"_blank" href="/item/獲利能力分析">獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營計畫等模組也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進(jìn)行進(jìn)一步的分析處理，公司因而能判斷它在現(xiàn)存市場中的位置，并對新市場的潛力進(jìn)行評估。

利潤中心會計

它提供了一個軟體方案，面向那些需要對其戰(zhàn)略經(jīng)營單位進(jìn)行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用期間會計技術(shù)來收集業(yè)務(wù)活動成本、運(yùn)營費(fèi)用以及結(jié)果，從這些資訊可以確定每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。

成本管理管理辦法

一、成本管理的基本任務(wù)

認(rèn)真執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格控制成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)；通過預(yù)測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制

1、生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運(yùn)行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)行、檢修、設(shè)備大中小修費(fèi)用計劃。

2、安保部門：負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及消防設(shè)施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓(xùn)練等費(fèi)用計劃。

3、人勞部門：負(fù)責(zé)制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護(hù)用品的發(fā)放范圍及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費(fèi)用計劃。

4、物供部門：負(fù)責(zé)制定工器具消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作.

5、辦公室：負(fù)責(zé)低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費(fèi)用計劃。

6、總務(wù)部門：負(fù)責(zé)房屋、建筑物和福利設(shè)施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費(fèi)用計劃。

7、財務(wù)部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃;掌握成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項(xiàng)定額；如實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。

三、成本的開支范圍及標(biāo)準(zhǔn)

1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時工等的工資及津貼、補(bǔ)貼；按國家規(guī)定的各種假期工資；按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎、安全獎.

2、職工福利費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

3、折舊費(fèi)：按應(yīng)計提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費(fèi)用。計提折舊的依據(jù)為月初應(yīng)計提固定資產(chǎn)原值，當(dāng)月增加的固定資產(chǎn)當(dāng)月不計提折舊，當(dāng)月減少的固定資產(chǎn)照提折舊。

4、稅金：按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。

5、保險費(fèi)：參加投保的財產(chǎn)物資的保險費(fèi)用。

6、失業(yè)保險：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU率繳交。

7、養(yǎng)老保險：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU率繳交。

8、住房公積金：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐馁M(fèi)率繳交。

9、勞動保險費(fèi)：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補(bǔ)助費(fèi)、撫恤金等。

10、水資源費(fèi)及水文測報費(fèi)：按發(fā)電量和當(dāng)?shù)匾?guī)定的費(fèi)率繳交的費(fèi)用。

11、工會經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

12、教育經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

13、土地使用費(fèi)：使用土地而支付的費(fèi)用。

14、物料消耗：生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構(gòu)成固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車間通風(fēng)、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產(chǎn)及管理運(yùn)輸車輛耗用的燃材料；生產(chǎn)和管理部門的房屋、建筑物、設(shè)備、儀器、儀表等維修用料。

15、修理費(fèi)：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機(jī)動車輛的修理費(fèi)。

16、辦公費(fèi)：生產(chǎn)及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報刊雜志及電信電話費(fèi)用。

17、水電費(fèi)：生產(chǎn)及管理部門和公共場所的水電費(fèi)用。

18、差旅費(fèi)：職工因公出差的差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)及住勤補(bǔ)貼和誤餐費(fèi)；職工探親及上下班交通補(bǔ)貼。差旅費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)按當(dāng)?shù)刎斦?guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

19、低值易耗品攤銷：生產(chǎn)及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構(gòu)成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。

20、勞動保護(hù)費(fèi)：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護(hù)用品、防暑降溫用品及值班被褥。

21、運(yùn)輸費(fèi)用：生產(chǎn)及管理部門發(fā)生的物品搬運(yùn)費(fèi);租用汽車、吊車租賃費(fèi)；運(yùn)輸用機(jī)動車輛養(yǎng)路費(fèi)、過橋過路費(fèi)、年檢費(fèi)、交管費(fèi)及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。

22、租賃費(fèi)：生產(chǎn)和管理部門由于生產(chǎn)經(jīng)營需要從外單位臨時租入的各種固定資產(chǎn)（除汽車）及工具而支付的租金。

23、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的合理需要，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支的費(fèi)用。

24、其他費(fèi)用：不屬于以上各項(xiàng)范圍應(yīng)計入成本的費(fèi)用。如：咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、民兵訓(xùn)練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會議費(fèi)、團(tuán)體會費(fèi)、獨(dú)生子女保健費(fèi)、黨團(tuán)活動費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)等。

四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界限

為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項(xiàng)在生產(chǎn)成本中列支：

1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費(fèi)。

2、直接生產(chǎn)人員的勞動保護(hù)、防護(hù)用品及防暑降溫費(fèi)、值班被褥。

3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。

4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設(shè)備的修理費(fèi)用。

5、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。

6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。

7、水資源費(fèi)及水文測報費(fèi)。

除以上各項(xiàng)費(fèi)用外，其余都在管理費(fèi)用中列支。

五、下列支出不得列入成本

1、購置和建造固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。

2、設(shè)備技術(shù)改造支出。

3、對外投資的支出。

4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯(lián)合辦學(xué)等費(fèi)用。

5、國家規(guī)定以外的社會保險，如簡易人身保險。

6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費(fèi)用。

六、成本計劃的編制

1、編制成本計劃必需以公司下達(dá)的生產(chǎn)計劃及費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，在單位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)組織，各歸口管理部門必需通力協(xié)作，保證成本計劃指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性。

2、成本計劃除列示數(shù)字外，還應(yīng)附文字說明，主要內(nèi)容是：對預(yù)計完成情況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。

3、成本計劃的編制程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標(biāo)準(zhǔn)的，按定額標(biāo)準(zhǔn)，沒有定額標(biāo)準(zhǔn)的,按生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的實(shí)際需要，本著節(jié)約的精神編制;而后由財務(wù)部門綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關(guān)人員根據(jù)年度生產(chǎn)計劃進(jìn)行成本預(yù)測，平衡后于12月上報成本計劃建議數(shù)(本計劃不含大修理費(fèi)用，大修理費(fèi)用應(yīng)專題上報)。

七、成本計劃的控制

各單位接到公司下達(dá)的正式成本計劃后，應(yīng)將其費(fèi)用按其性質(zhì)分解落實(shí)到歸口管理部門或個人，由其負(fù)責(zé)控制。各部門應(yīng)抓好成本費(fèi)用的日?？刂?，制定相應(yīng)的管理辦法：如電話費(fèi)、低值易耗品管理辦法等。

成本中的可控費(fèi)用與非可控費(fèi)用不可互相挪用，可控費(fèi)用各項(xiàng)目之間可以互相調(diào)劑使用。

八、成本分析與考核

1、成本的分析應(yīng)按年度和季度進(jìn)行，內(nèi)容包括計劃、實(shí)際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細(xì)說明，以便修正計劃或提出改進(jìn)管理措施。

2、對不按成本開支范圍，將福利性支出或資本性支出計入成本,以及對突破計劃不分析、不追加計劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工資.

九、本辦法適用于公司直屬單位、控股公司、委托經(jīng)營管理單位。參股公司及聯(lián)營企業(yè)參照執(zhí)行。

成本管理常見問題

秋后狠算賬

這就是在成本管理的過程和方法上，不加控制，僅僅盯住最后的結(jié)果。超越了成本控制計劃或目標(biāo)，就嚴(yán)懲不貸。有些人經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話是，“只要結(jié)果，只看結(jié)果?！笔獠恢?，當(dāng)結(jié)果出現(xiàn)后，無論如何嚴(yán)處嚴(yán)罰，也都無法把浪費(fèi)掉的資源追回來。

只會算小賬

成本管理也需要斤斤計較，也必須斤斤計較。但在斤斤計較的同時，還必須從長遠(yuǎn)的角度考慮，緊緊盯住投入對產(chǎn)出和收益的影響作用。僅僅算小賬，也就只能像老大一樣，最多做一個守財奴，而不可能發(fā)展性地繼承家業(yè)，把事業(yè)做大。

只算眼前賬

這就是成本管理控制缺乏戰(zhàn)略眼光，把的投入和收益與未來的投入和收益分隔開來。這就像老二一樣抱著銀子不撒手，換成一個餐館，也由自己緊緊控制，因而就不能充分發(fā)掘已有資源的效率。

忽略人心賬

有些企業(yè)對客戶、對員工斤斤計較，本來追加很小一點(diǎn)投入，就可獲得客戶、員工的滿意，以鞏固和發(fā)展市場，提升企業(yè)的凝聚力，獲得更大的效益和產(chǎn) 出。但他們卻忽視了這一點(diǎn)，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。一個小的節(jié)省讓企業(yè)發(fā)展的利益關(guān)聯(lián)主體，失去了對企業(yè)的認(rèn)同，也就使企業(yè)失去了未來。這才 是最沒有遠(yuǎn)見的成本管理。

各算各的賬

在企業(yè)組織運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)過程中，普遍存在的問題，是各個單位、部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，不從企業(yè)組織運(yùn)行的整體角度算大賬。 在企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門的成本是有所控制和節(jié)省，但從企業(yè)整體的角度分析，卻使這種節(jié)省相互抵消，相反造成浪費(fèi)。這是企業(yè)成本管理的最大失誤。

建議意見

更新成本管理觀念

長期以來，中國企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使中國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會提供有用的成本信息的。

提高企業(yè)人員素質(zhì)

歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的認(rèn)識，并有責(zé)任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。

結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套

日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn)時，也要注意結(jié)合自身實(shí)際。

成本管理管理誤區(qū)

一、企業(yè)一味的以降低成本為目標(biāo)，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)

二、成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難

三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持

四、企業(yè)不重視“隱沒成本”，導(dǎo)致“隱沒成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石

五、成本控制局限于制造成本、未能進(jìn)行成本全過程控制

六、成本考核未完全落實(shí)到位，難以有效地提供企業(yè)效益

成本管理管理手段

基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法

它是管理者借助過去的經(jīng)驗(yàn)來現(xiàn)實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過程。 這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。

經(jīng)驗(yàn)成本管理缺點(diǎn)：

一是，經(jīng)驗(yàn)帶有嚴(yán)重的個人色彩，當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗(yàn)的范圍時，經(jīng)驗(yàn)可能失去效用。

二是，經(jīng)驗(yàn)往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果，

基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的一個假設(shè)的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當(dāng)物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機(jī)制不夠靈活或反應(yīng)緩慢時，過分強(qiáng)調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機(jī)或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。

基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法

在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預(yù)算，其實(shí)只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。

基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法

所謂標(biāo)桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以自己也要求自己達(dá)到甚至超過那樣的效果。

“別人”有三層意思：

其一，它可以是別的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它。

其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標(biāo)準(zhǔn)來作為未來的目標(biāo)予以控制。

其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項(xiàng)紀(jì)錄為目標(biāo)，要來其他部門或其他人以此為標(biāo)桿，并力爭超越他。

基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法

基于市場需求的目標(biāo)控制方法（有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”,因?yàn)檫@種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導(dǎo)作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法的操作案例。 這一方法已經(jīng)被眾多的企業(yè)所采用，即實(shí)踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的。主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。

基于價值分析的成本降低方法

一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設(shè)有一個專門的部門來負(fù)責(zé)“降低成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項(xiàng)、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn)，通過分析他們的價值并尋找相應(yīng)的替代方案，可以相應(yīng)地降低成本。這種方法在先進(jìn)的公司使用是經(jīng)常的和制度化的，即企業(yè)設(shè)有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責(zé)。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實(shí)做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現(xiàn)兩種情況：一是，一些企業(yè)所進(jìn)行的價值分析實(shí)際上是學(xué)另外的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

成本管理基本內(nèi)容

（1） 成本預(yù)測

成本預(yù)測同時也是成本計劃的基礎(chǔ)，是編制成本計劃的依據(jù)。沒有成本預(yù)測，成本控制計劃，也就必然是主觀臆斷。這種計劃，以及建立這種計劃基礎(chǔ)上的預(yù)算也沒有作用。

（2）成本決策

成本決策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本決策確定。

（3） 成本計劃

成本計劃是成本控制和成本考核的依據(jù)。

（4） 成本核算

成本核算是通過對成本的確認(rèn)、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。其目的是為成本管理的各個環(huán)節(jié)，提供準(zhǔn)確的信息。只有通過成本核算，才能全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、固定資產(chǎn)的利用程度、原材料和能源的消耗情況、生產(chǎn)單位(車間)的管理水平，等等，都直接或間接地會表現(xiàn)在成本上。

（5）成本分析

成本分析主要是運(yùn)用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關(guān)聯(lián)分析，包括對成本指標(biāo)和目標(biāo)成本的實(shí)際完成情況、成本計劃和成本責(zé)任的落實(shí)情況，上年的實(shí)際成本、責(zé)任成本，國內(nèi)外同類產(chǎn)品成本的平均水平、最好水平，進(jìn)行比較，分析確定導(dǎo)致成本目標(biāo)、計劃執(zhí)行差距的原因，以及可挖潛的空間。同時通過分析，把握成本變動規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尋求降低成本的途徑。

（6）成本考核和獎懲

成本考核和獎懲是把成本的實(shí)際完成情況與應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行對比，考核、評價目標(biāo)成本計劃的完成情況。其作用是對每個成本責(zé)任單位和責(zé)任人，在降低成本上所作的努力和貢獻(xiàn)給予肯定，并根據(jù)貢獻(xiàn)的大小，給予相應(yīng)的獎勵，以穩(wěn)定和提升員工進(jìn)一步努力的積極性。同時對于缺少成本意識，成本控制不到位，造成浪費(fèi)的單位和個人，給予處罰，以促其改進(jìn)改善。

成本管理如何做好

在的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了擁有先進(jìn)的技術(shù)和雄厚的資本之外，管理在其中起到越來越重要的作用。成本管理是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本管理控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，成本管理控制如果不從基礎(chǔ)工作做起，其效果和成功可能性將受到大大影響，那么怎樣做好成本管理呢？

1、制度建設(shè)

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本管理運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本管理中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報制度等。而在實(shí)際當(dāng)中，制度建設(shè)有兩個問題：一是制度不完善，首先在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作；二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，最終導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

2、定額制定

定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本管理主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

3、標(biāo)準(zhǔn)化工作

標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計量標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本管理控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價格是成本控制運(yùn)行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本管理控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

成本管理降低成本

（1）開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計，采用先進(jìn)的設(shè)備、工藝和材料，利用價值工程等方法提高產(chǎn)品的功能成本比率。

創(chuàng)新是降低成本最有效的途徑，是企業(yè)降低成本、增加效益的不竭源泉?？萍歼M(jìn)步使先進(jìn)的設(shè)備、工藝及材料應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，依靠技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產(chǎn)出競爭力強(qiáng)并能滿足社會需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提高了生產(chǎn)率，包括勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率；另一方面，也節(jié)約了人力、能源及原材料消耗，達(dá)到了降低成本的目的。

（2）改進(jìn)員工的培訓(xùn)，提高技術(shù)水平，樹立成本意識。

（3）開展作業(yè)成本計算、作業(yè)成本管理和作業(yè)管理。

作業(yè)成本計算，是把成本更精確地分配到成本對象（即產(chǎn)品、服務(wù)和顧客）的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科學(xué)性和有效性。作業(yè)成本管理，是利用作業(yè)成本信息使銷售的產(chǎn)品和提供的服務(wù)合理化，認(rèn)清改變作業(yè)與工序以提高生產(chǎn)力的機(jī)會在哪里。作業(yè)管理，是把作業(yè)成本計算、作業(yè)成本管理和非成本問題管理結(jié)合起來，包括生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性和顧客滿意度等，以創(chuàng)造更多的價值。2100433B

成本管理概念

成本管理充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

成本管理作用

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。

成本管理過程

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標(biāo)，對比分析實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費(fèi)情況，在平時要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ǎ_計算產(chǎn)品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績 ，促進(jìn)企業(yè)不斷改善成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費(fèi)和節(jié)約成本開支的潛力。進(jìn)行成本管理應(yīng)該實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層落實(shí)，分口分段地進(jìn)行管理和考核 ，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來。

成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平高低的一個綜合指標(biāo)。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、 工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種耗費(fèi)， 這些耗費(fèi)稱為生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用，稱為產(chǎn)品成本。

成本管理收益

構(gòu)建全面的企業(yè)成本管理思維，尋求改善企業(yè)成本的有效方法；

跳出傳統(tǒng)的成本控制框架，從公司整體經(jīng)營的視角，更宏觀地分析并控制成本；

掌握成本核算的主要方法及各自的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)情況的變化改良現(xiàn)有的核算體系；

掌握成本分析的主要方法，為決策者提供關(guān)鍵有效的成本數(shù)字支持。

成本管理要點(diǎn)內(nèi)容

企業(yè)成本模式與競爭優(yōu)勢

理解成本的構(gòu)成及與自身工作的關(guān)系

選擇有利于成本控制的成本計算方法

通過成本分析有效控制成本

結(jié)合企業(yè)自身情況，找到成本控制關(guān)鍵點(diǎn)

管理的關(guān)鍵詞是“活動”；是什么活動？是協(xié)調(diào)的活動；是什么協(xié)調(diào)活動？是指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動；

不實(shí)施活動，就稱不上管理；

指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；

在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機(jī)構(gòu)、規(guī)定和落實(shí)成本管理職責(zé)、權(quán)限，制定成本方針和目標(biāo)，進(jìn)行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進(jìn)等；

組織：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。如：公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合?！敖M織”是這些單位的總稱；

成本管理是組織各級管理者的職責(zé)，一個組織要搞好成本管理，應(yīng)加強(qiáng)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動，落實(shí)好各級管理者的職責(zé)和權(quán)限，并動員、教育和激勵全體人員積極參與；

對成本管理組織也應(yīng)考慮管理的成本，從財務(wù)角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。

成本管理活動是整個一個大循環(huán)，并通過持續(xù)改進(jìn)以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費(fèi)和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進(jìn)行成本管理活動的另一個大循環(huán)。

組織在實(shí)施成本管理過程中主要應(yīng)考慮到：

（1）不違反法律法規(guī)；

（2）不影響顧客滿意；

（3）不侵害員工利益（法定的）；

（4）不影響技術(shù)進(jìn)步；

（5）不影響產(chǎn)品質(zhì)量。

成本管理體系是一個成本保證體系。組織通過成本管理體系的有效運(yùn)行可以持續(xù)提高以下方面的成本保證能力：

成本管理體系組織保證

組織在建立、實(shí)施和保持成本管理體系的過程中，最高管理者應(yīng)任命成本管理體系負(fù)責(zé)人，并授權(quán)全權(quán)代表最高管理者來領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮和協(xié)調(diào)組織的整個成本管理體系工作。最高管理者還應(yīng)建立健全成本管理的組織機(jī)構(gòu)，成立成本管理的歸口管理部門，并規(guī)定與成本水平和成本管理有關(guān)的部門/單位和人員的成本職責(zé)、權(quán)限、相互關(guān)系和活動接口，使各有關(guān)部門/單位和全體人員都能知道并理解自己對成本和成本管理的責(zé)任和義務(wù)，從而保證成本得到持續(xù)的控制和降低。

成本管理體系立法保證

組織應(yīng)研究、規(guī)劃并實(shí)施成本和成本管理立法，策劃、建立和保持成本管理體系文件，包括：成本管理手冊、程序文件、規(guī)章制度、各種定額、標(biāo)準(zhǔn)成本、全面預(yù)算、成本計劃以及作業(yè)文件等成本控制文件。這些文件是成本發(fā)生過程和成本管理的依據(jù)，用來約束、指導(dǎo)和規(guī)范成本發(fā)生和成本管理的行為、指導(dǎo)成本管理工作和活動。從而保證成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

成本管理體系活動保證

組織的成本管理體系要求管理者和成本管理歸口部門應(yīng)持續(xù)、有效地組織開展成本管理活動，包括：成本策劃、成本立法、評審、實(shí)施、檢查、內(nèi)部審核、成本考核、成本否決、成本控制、成本核算、成本分析、識別提高成本因素、增產(chǎn)節(jié)約或增收節(jié)支、合理化建議、員工培訓(xùn)和教育、預(yù)防風(fēng)險、供方管理、持續(xù)改進(jìn)、管理評審等活動。從而保證成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

成本管理體系資源保證

資源是成本管理體系的物質(zhì)基礎(chǔ)。組織的最高管理者應(yīng)確保為成本管理體系的有效運(yùn)行提供必要的、適當(dāng)?shù)馁Y源，包括：人力資源、材料、工具、設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)、方法、資金、信息等資源。從而保證成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

成本管理體系方法保證

成本管理問題要靠相應(yīng)的成本管理和成本控制方法去解決。組織的管理者在實(shí)施成本管理體系的過程中應(yīng)不斷地、準(zhǔn)確地識別、確定和正確應(yīng)用成本管理與控制的技術(shù)、方法和工具，以提高成本管理體系的有效性和效率。常用的成本管理與控制方法和工具有：ACPP成本的預(yù)先策劃和控制計劃、ABC作業(yè)成本法、ABCM作業(yè)成本管理、TCM全面成本管理、 SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、TCD全面降低成本法、SCM戰(zhàn)略成本管理、MB職能基礎(chǔ)全面預(yù)算、CVP本量利分析、CEWS成本預(yù)警系統(tǒng)、BSC平衡計分卡、供應(yīng)鏈成本管理、定額管理、職能基礎(chǔ)成本核算、目標(biāo)成本法、稅務(wù)籌劃、贏利能力分析、敏感性分析、CE成本工程、QE質(zhì)量工程、VE價值工程、IE工業(yè)工程、贏得值法等等。組織通過這些方法和工具的應(yīng)用從而保證成本水平得到持續(xù)的控制和降低。組織只有建立和實(shí)施了一個行之有效的成本管理體系，才能對這些方法和工具的應(yīng)用過程、效果和具有的能力向管理者、顧客和相關(guān)方提供充分信任。