QC小組法QC小組法

在質(zhì)量管理中，人的作用表現(xiàn)在知識技能和積極性兩個方面，是產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素。工人群眾處于生產(chǎn)第一線，他們對影響制造質(zhì)量的因素最清楚。因此，要用一定形式將從事某一生立的操作工人和有關(guān)人員組織在一起，共同管理產(chǎn)品質(zhì)量，研究影響質(zhì)量的問題，采取措施加以解決。我國歷來有群眾參加管理的傳統(tǒng)，開展QC小組活動，是符合我國國情的。

QC小組活動在我國開展，有深厚的基礎(chǔ)。早在50年代初期，就有馬恒昌小組、毛澤東號機(jī)車組、郝建秀小組、趙夢桃小組等一大批先進(jìn)的班組，堅持“質(zhì)量第一”的方針，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，在提高產(chǎn)品質(zhì)量上不斷作出貢獻(xiàn)，提供了班組質(zhì)量管理的好經(jīng)驗。

60年代，大慶油田堅持“三老四嚴(yán)”、“四個一樣”和“質(zhì)量回訪”制度，在班組內(nèi)開展崗位練兵，天天講質(zhì)量，事事講嚴(yán)細(xì)，做到“項項工程質(zhì)量全優(yōu)”，出了質(zhì)量問題就“推倒重來”。

1964年，洛陽軸承廠滾子車間終磨小組首創(chuàng)了“產(chǎn)品質(zhì)量信得過”活動，多年來加工的軸承滾子做到了“自己信得過，檢驗員信得過，用戶信得過，國家信得過”，成為我國第一批“產(chǎn)品質(zhì)量信得過小組”。所有這些群眾性質(zhì)量管理活動，為QC小組在我國的建立和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1978年9月，北京內(nèi)燃機(jī)總廠在學(xué)習(xí)了日本的全面管理經(jīng)驗，建立了我國第一個QC小組。此后，隨著全面質(zhì)量管理的開展，QC小組活動逐步擴(kuò)展到電子、紡織、基建、商業(yè)、運輸、服務(wù)等行業(yè)。

1.QC小組的分類

根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，QC小組大致可以分為四種類型：

（1）現(xiàn)場型：主要以班組、工序、服務(wù)現(xiàn)場職工為主組成，以穩(wěn)定工序，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低物質(zhì)消耗，提高服務(wù)質(zhì)量為目的。

（2）攻關(guān)型：一般由干部、工程技術(shù)人員和工人三結(jié)合組成，以解決有一定難度的質(zhì)量關(guān)鍵為目的。

（3）管理型：以管理人員為主組成，以提高工作質(zhì)量，改善與解決管理中的問題，提高管理水平為目的。

（4）服務(wù)型：由從事服務(wù)性工作的職工組成，以提高服務(wù)質(zhì)量，推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的。

2.QC小組的成員

為了便于活動，小組人員不宜過多，一般為3-l0人較合適。小組成員要牢固樹立“質(zhì)量第一”的思想，努力學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理基本知識和其他現(xiàn)代管理方法，熟悉本崗位的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝規(guī)程，具有一定的專業(yè)知識和技術(shù)水平，并能積極參加活動。

QC小組組長是小組的帶頭人。組長一般由全體組員選舉產(chǎn)生，也可在成員同意的前提下，由行政領(lǐng)導(dǎo)提名。對于自愿結(jié)合的班組QC小組來講，組長通常由小組的發(fā)起人擔(dān)任。QC小組組長應(yīng)是全面質(zhì)量管理的熱心人，事業(yè)心強(qiáng)，技術(shù)水平和思維能力較高，能善于團(tuán)結(jié)周圍群眾，發(fā)揮集體智慧，掌握了全面質(zhì)量管理的基本知識和常用數(shù)理統(tǒng)計方法，并有一定組織活動的能力。

3.QC小組的注冊登記

QC小組組建以后，要填寫“QC小組活動登記表”，經(jīng)小組所在單位報企業(yè) QC小組主管部門進(jìn)行注冊編號，以利企業(yè)對小組活動的日常管理和幫助指導(dǎo)。

1.明顯的自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。

2.廣泛的群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效組織形式，不僅包括領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員、管理人員，而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，群策群力分析問題，解決問題。

3.高度的民主性

這不僅是指QC小組的組長可以是民主推選的，可以由QC小組成員輪流擔(dān)任課題小組長，以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理人才；同時還指在QC小組內(nèi)部討論問題，解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術(shù)等級高低，高度發(fā)揚(yáng)民主，各抒已見，互相啟發(fā)，集思廣益，以保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.嚴(yán)密的科學(xué)性

QC小組在活動中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入地分析問題，解決問題；在活動中堅持用數(shù)據(jù)說明事實，用科學(xué)的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當(dāng)然”或個人經(jīng)驗。

1.組織原則不同

行政班組一般是企業(yè)根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上由下地建立的，是基層的行政組織；QC小組通常是根據(jù)活動課題涉及的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結(jié)合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。

2.活動目的不同

行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；而QC小組則是以提高人的素質(zhì)，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，組織起來開展活動的小組。

3.活動方式不同

行政班組的日?；顒?，通常是在本班組內(nèi)進(jìn)行的；而QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以是跨班組、甚至是跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便開展活動。

QC小組與傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組也有所不同。雖然有的QC小組也是一種“三結(jié)合”的搞技術(shù)革新的組織，但傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組側(cè)重于專業(yè)技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)；而QC小組不僅活動的選題要比技術(shù)革新小組廣泛得多，而且在活動中強(qiáng)調(diào)運用全面質(zhì)量管理的理論和方法，強(qiáng)調(diào)活動程序的科學(xué)化。

1.領(lǐng)導(dǎo)要重視開展質(zhì)量管理小組活動。

在企業(yè)中，企業(yè)的決策層（企業(yè)的最高管理層）是推進(jìn)全面質(zhì)量管理和QC小組活動的關(guān)鍵，“TQC就是頭QC”。有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)參與、支持，許多問題，如：激勵政策、獎勵制度、QC小組活動的時間、活動資金和活動計劃等問題才能實實在在得到解決。事實上，很多成功開展QC小組活動的企業(yè)，都是決策層的領(lǐng)導(dǎo)親身參與QC小組活動、親手寫成果報告、發(fā)表成果，身體力行地對QC小組活動給予大力支持，才推動了企業(yè)QC小組活動的順利開展并取得優(yōu)秀成果。同時，企業(yè)中層管理干部參與QC小組活動也是提高QC成果率的重要因素。參與活動決不只是起領(lǐng)導(dǎo)作用，而應(yīng)該是在其中起模范和帶頭作用，親自參與其中部分或全部活動，監(jiān)督各項工作的落實，保證各項活動按計劃實施與開展。如果企業(yè)的決策層（企業(yè)的最高管理層）和中層管理干部不重視、不參與QC小組活動，必然影響QC小組活動的開展和活動的質(zhì)量，影響企業(yè)員工參與QC小組活動的積極性。

2.提高質(zhì)量管理小組成員的素質(zhì)，發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家的作用。

企業(yè)中專門從事QC小組活動的推進(jìn)部門和推進(jìn)人員的作用，對QC小組活動的開展是至關(guān)重要的。首先，推進(jìn)部門要給決策層起參謀、建議作用，要灌輸、引導(dǎo)和說服決策者贊同自己的觀點和謀劃，爭取他們的支持；其次，要將上級的要求、意圖結(jié)合企業(yè)的實際，制定相應(yīng)的政策、制度和措施，組織并規(guī)范員工參加活動，調(diào)動員工的參與熱情和積極性。再次，對員工要進(jìn)行全面質(zhì)量管理基本理論知識和QC小組活動知識教育，培訓(xùn)骨干人員。對具體的QC小組，特別是以生產(chǎn)現(xiàn)場工人為主體的QC小組，要進(jìn)行靈活具體的指導(dǎo)、檢查、督促，幫助他們對活動過程進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，使過程得到完善、充實和提高。對確有成效的QC小組，要通過獎勵、評優(yōu)等形式激發(fā)QC小組人員的成就感和積極性。事實上，許多企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的QC小組，沒有精力和能力對取得的成果進(jìn)行提煉和升華，只有依靠企業(yè)推進(jìn)部門和推進(jìn)者。

目前，隨著科技的進(jìn)步、企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的要求越來越高，企業(yè)經(jīng)過了QC小組活動導(dǎo)入的初期階段之后，對QC小組組織形式和成員素質(zhì)的要求也更高。要根據(jù)每個課題的需要，選擇具備相關(guān)專業(yè)知識和經(jīng)驗的人員組成小組，組成高效、實干的團(tuán)隊，必要時可以指定一些高素質(zhì)的人才參與或指導(dǎo)QC小組開展活動。

QC小組活動的宗旨、性質(zhì)和特點都注定了它是群眾性的活動，也注重了每個QC小組要有領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)專家在其中起策劃、帶頭和骨干作用，使自發(fā)組織的團(tuán)體能有效工作、按計劃實施。一個優(yōu)秀的QC小組，在開展活動和成果總結(jié)時，必然有領(lǐng)導(dǎo)者和專家起帶動作用，他們不僅熱衷于QC小組活動，同時經(jīng)過了全面質(zhì)量管理培訓(xùn)，掌握了質(zhì)量管理基本理論和方法，并能靈活應(yīng)用理論和方法解決企業(yè)實際中的各種問題。無論是現(xiàn)場型的“小、實、活、新”QC成果或者是“短、平、快”的攻關(guān)項目，都凝結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者和專家的智慧和勞動。

3.轉(zhuǎn)換質(zhì)量管理小組活動角色，創(chuàng)新質(zhì)量管理小組活動模式。

很多企業(yè)相當(dāng)長的時間內(nèi)，QC小組活動在組織業(yè)務(wù)的夾縫當(dāng)中生存，既沒有時間又得不到領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)性的支持。其主要原因是QC小組活動的實效性遭到懷疑，這就需要QC小組成員站在組織經(jīng)營者的角度上進(jìn)行改善活動。要拓寬課題的范圍，不拘泥于自選課題模式，組織高層管理人員根據(jù)企業(yè)的質(zhì)量方針和業(yè)務(wù)需要多下一些指令性的課題。基層領(lǐng)導(dǎo)要充分重視QC小組推進(jìn)活動，跟蹤和推進(jìn)小質(zhì)量組的活動，積極參與小組的活動。轉(zhuǎn)換QC小組活動角色，創(chuàng)新質(zhì)量管理小組活動模式，將QC小組活動與企業(yè)的整體運營緊密結(jié)合起來，QC小組活動要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)開展。

導(dǎo)入QC小組活動的基本思想，統(tǒng)一全體員工的思想，使全體員工感到有方向性，并將其作為重大的精神支柱。QC小組活動是一種積聚眾人智慧的集體活動，必須具備一定的凝聚力，精髓就是QC小組活動的基本指導(dǎo)思想。實踐經(jīng)驗證明，無論任何組織、任何活動，都必須有自己的基本思想。一是充分發(fā)揮每個人的能力，調(diào)動所有員工的積極性；二是以人為本，改善員工的工作環(huán)境；三是創(chuàng)造良好的質(zhì)量文化，形成所有員工在企業(yè)的各個生產(chǎn)工作環(huán)節(jié)關(guān)心質(zhì)量的意識和氛圍。

4.組建高效實干的活動團(tuán)隊，建立以人為本的活動推進(jìn)體系。

QC小組活動不是靠哪一個人或幾個人可以完成的，特別是項目較為復(fù)雜、程序和內(nèi)容較多的工作，需要全體小組人員的共同努力，經(jīng)過多次反復(fù)試驗和論證才能完成。因此，各QC小組人員參與意識和理論水平?jīng)Q定著QC小組活動質(zhì)量和成果率。培養(yǎng)一大批有熱情、有理論水平的QC小組活動骨干人員就顯得很重要。只有他們掌握了一定的質(zhì)量管理基本理論知識和QC小組活動基本技能、積極投身于QC小組活動，才能保證QC小組活動順利開展。建立表彰激勵制度能有效地激勵員工的士氣，讓員工感覺到自己的活動成果能得到組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，員工就會感到有成就感，就會自覺地、自主地開展QC小組活動。

必須建立評價QC小組活動的機(jī)制。對于QC小組活動必須進(jìn)行評價與考核。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常組織進(jìn)行QC小組活動的檢查和指導(dǎo)，并且要求QC小組的每次活動都有記錄。

作為企業(yè)內(nèi)QC小組活動推進(jìn)部門，應(yīng)引導(dǎo)QC小組活動向更為人性化的方面發(fā)展。比如，重視個人提案，挖掘員工潛力，凝聚員工智慧，為員工創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境。在開展QC小組活動時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多鼓勵，多表揚(yáng)，提高員工的工作熱情?，F(xiàn)在許多企業(yè)開展QC小組活動員工的積極性和參與性不高，主要原因是激勵政策不到位。因此，企業(yè)要建立質(zhì)量獎勵機(jī)制，執(zhí)行質(zhì)量獎勵制度，落實質(zhì)量獎勵政策，積極兌現(xiàn)QC小組活動成果獎勵。要持續(xù)有效地推進(jìn)QC小組活動，企業(yè)必須適應(yīng)新形勢的變化，轉(zhuǎn)變觀念，謀求創(chuàng)新，建立以人為本的推進(jìn)體系。

5.開展持續(xù)不斷的質(zhì)量教育，保證質(zhì)量管理小組活動開展。

質(zhì)量教育是QC小組活動開展的基礎(chǔ)和前提。

一方面，企業(yè)職工的文化素質(zhì)，決定著QC小組人員對QC知識的理解和掌握程度；另一方面，員工專業(yè)知識和質(zhì)量管理基本知識與QC活動技能的學(xué)習(xí)，決定著QC小組人員對各項專業(yè)技能和提高工作質(zhì)量的方式與技巧。因此，不斷提高員工的文化素質(zhì)、質(zhì)量管理基本理論和技術(shù)業(yè)務(wù)水平，保證QC小組活動的各項具體計劃、對策得到切實落實是質(zhì)量教育的首要和艱巨的任務(wù)。只有把質(zhì)量教育工作作好，系統(tǒng)地培訓(xùn)一大批QC小組活動領(lǐng)導(dǎo)者和骨干人員，QC小組活動才會形成氣候。經(jīng)常開展多種形式的教育活動，如：技術(shù)研究、咨詢診斷、專題講座、論文發(fā)表、知識競賽、QC成果發(fā)表和出宣傳欄、黑板報等多種形式，把質(zhì)量方面的基本理論和專業(yè)知識、政策、法規(guī)宣貫到每個小組成員，讓QC小組成員運用先進(jìn)的工具、科學(xué)管理方法開展活動。通過發(fā)現(xiàn)問題、落實措施并解決問題，確保各項QC活動取得實效。

6.建立質(zhì)量管理活動管理制度，規(guī)范質(zhì)量管理活動企業(yè)要及時建立質(zhì)量管理小組管理制度和質(zhì)量管理小組活動獎勵辦法，對QC小組活動過程和取得的成果進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和獎勵，這是保證QC小組活動正常開展、調(diào)動員工參與QC小組活動的積極性和創(chuàng)造性，解決企業(yè)生產(chǎn)、管理和各項工作中存在問題的十分有效的措施。QC小組活動只有納入企業(yè)的規(guī)章制度，獎勵政策又能及時兌現(xiàn)，才能保證在任何情況下QC小組活動均能正常、健康開展。如果不能把QC小組活動的要求、方法和獎勵政策落到實處，員工的積極性就不可能調(diào)動起來，QC小組活動就不可能取得實效，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益也就得不到保證和提高。在執(zhí)行質(zhì)量管理小組管理制度和規(guī)范QC小組活動過程中，必須嚴(yán)格按照QC小組活動中PDCA循環(huán)和閉環(huán)管理的基本原則、要求開展活動，保證QC小組活動符合持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)、管理和服務(wù)等各方面質(zhì)量問題的宗旨和目的。

QC小組組建以后，從選擇課題開始，開展活動?；顒拥木唧w程序如下：

（1）選題。QC小組活動課題選擇，一般應(yīng)：根據(jù)企業(yè)方針目標(biāo)和中心工作；根據(jù)現(xiàn)場存在的薄弱環(huán)節(jié)；根據(jù)用戶（包括下道工序）的需要。從廣義的質(zhì)量概念出發(fā)，QC小組的選題范圍涉及到企業(yè)各個方面工作。因此，選題的范圍是廣泛的，概括有10大方面：提高質(zhì)量；降低成本；設(shè)備管理；提高出勤率、工時利用率和勞動生產(chǎn)率，加強(qiáng)定額管理；開發(fā)新品，開設(shè)新的服務(wù)項目；安全生產(chǎn)；治理“三廢”，改善環(huán)境；提高顧客（用戶）滿意率；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理；加強(qiáng)思想政治工作，提高職工素質(zhì)。

（2）確定目標(biāo)值。課題選定以后，應(yīng)確定合理的目標(biāo)值。目標(biāo)值的確定要：注重目標(biāo)值的定量化，使小組成員有一個明確的努力方向，便于檢查，活動成果便于評價；注重實現(xiàn)目標(biāo)值的可能性，既要防止目標(biāo)值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標(biāo)值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。

（3）調(diào)查現(xiàn)狀。為了解課題的目前狀況，必須認(rèn)真做好現(xiàn)狀調(diào)查。在進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查時，應(yīng)根據(jù)實際情況，應(yīng)用不同的QC工具（如調(diào)查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等），進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集整理。

（4）分析原因。對調(diào)查后掌握到的現(xiàn)狀，要發(fā)動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數(shù)據(jù)，通過開“諸葛亮”會，集思廣益，選用適當(dāng)?shù)腝C工具（如因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、相關(guān)圖、排列圖等），進(jìn)行分析，找出問題的原因。

（5）找出主要原因。經(jīng)過原因分析以后，將多種原因，根據(jù)關(guān)鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進(jìn)行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據(jù)實際需要應(yīng)用排列圖、關(guān)聯(lián)圖、相關(guān)圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。

（6）制定措施。主要原因確定后，制定相應(yīng)的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達(dá)到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。

（7）實施措施。按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時了解課題進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)新問題要及時研究、調(diào)查措施計劃，以達(dá)到活動目標(biāo)。

（8）檢查效果。措施實施后，應(yīng)進(jìn)行效果檢查。效果檢查是把措施實施前后的情況進(jìn)行對比，看其實施后的效果，是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，小組就可以進(jìn)入下一步工作；如果沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進(jìn)行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進(jìn)。

（9）制定鞏固措施。達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)值，說明該課題已經(jīng)完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程或管理標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)有關(guān)部門審定后納入企業(yè)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或文件。如果課題的內(nèi)容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責(zé)任制等形式加以鞏固。

（10）分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經(jīng)過了一個 PDCA循環(huán)。這時候，應(yīng)對遺留問題進(jìn)行分析，并將其作為下一次活動的課題，進(jìn)入新的 PDCA循環(huán)。

（11）總結(jié)成果資料。小組將活動的成果進(jìn)行總結(jié)，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準(zhǔn)備，還是總結(jié)經(jīng)驗、找出問題，進(jìn)行下一個循環(huán)的開始。

以上步驟是QC小組活動的全過程，體現(xiàn)了一個完整的PDCA循環(huán)見。由于QC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個循環(huán)的課題（如沒有遺留問題，則提出新的打算），因此就使QC小組活動能夠持久，深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進(jìn)。

紅光公司分玻殼車間，通過開展QC小組活動，降低玻殼炸裂率。

1.選題

公司1995年方針目標(biāo)是“三三二一7”，即完成玻殼310萬只，創(chuàng)3000萬元利潤，2個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，1億元以上的產(chǎn)值，事故為零?？墒窃趯嶋H生產(chǎn)中，玻殼炸裂廢品多，造成了較大的經(jīng)濟(jì)損失（1只玻殼廠內(nèi)價為47元）。為此，玻殼QC小組選擇了“降低玻殼炸裂率”這一活動課題。

2.確定目標(biāo)值

根據(jù)統(tǒng)計，玻殼炸裂率為9.7%。經(jīng)小組討論，力爭使其降低到5%以下。

3.調(diào)查現(xiàn)狀

根據(jù)1995年1月份的生產(chǎn)月報，QC小組作了玻殼不良品統(tǒng)計表見下表。根據(jù)統(tǒng)計表作玻殼不良品排列圖。

從排列圖中可以清楚地看到，在A類廢品中玻殼炸裂是最主要的，占廢品總數(shù)的53.7%。

4.分析玻殼炸裂的原因

QC小組全體成員深入現(xiàn)場，用因果圖法對玻殼炸裂的原因進(jìn)行了分析。

經(jīng)過分析，可知造成玻殼炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作責(zé)任心問題；設(shè)備因素有退火架速度慢、退火爐爐頭結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的問題；工藝因素有退火溫度曲線不適當(dāng)?shù)葐栴}。但是，在這些因素中，什么是最主要因素呢？

5.尋找主要原因

QC小組成員仔細(xì)觀察了生產(chǎn)過程，結(jié)合專業(yè)理論知識，認(rèn)真分析了退火爐爐頭構(gòu)造，認(rèn)為退火爐第一燃燒室是提供熱量的主要來源。根據(jù)工藝要求，爐頭區(qū)域溫度應(yīng)是爐內(nèi)最高溫度區(qū)域，用來完成對剛封接好的玻殼進(jìn)入退火爐內(nèi)的加熱過程。但由于退火爐爐頭結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，第一燃燒室距離爐頭太遠(yuǎn)，距離達(dá)6.2米，造成爐頭空間溫度偏低，使玻殼入爐后，得不到充足的熱量，造成玻殼炸裂嚴(yán)重。由于玻殼炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃燒室附近的煙道堵塞，煙氣無法上升為爐膛內(nèi)，使該區(qū)域熱量減少。這就形成了“炸裂一堵塞一溫度低一炸裂”的惡性循環(huán)。所以，要降低玻殼炸裂率，最關(guān)鍵的是要解決爐頭結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的問題。

6.制定對策

玻殼生產(chǎn)線是從日本旭硝子公司引進(jìn)有關(guān)設(shè)備，其中就包括退火爐爐頭設(shè)備，QC小組認(rèn)為，要用“消化、吸收、提高和創(chuàng)新”的態(tài)度對待外國的技術(shù)。于是大膽制定了改造退火爐爐頭設(shè)備的措施，如下表所示。

7.實施

措施表中的計劃，完成了退火爐技術(shù)改造的設(shè)計方案和施工圖；完成了退火爐爐空間增設(shè)輻射火頭的設(shè)計、制造任務(wù)，并通過了可行性實驗；完成了退火爐改造部分的燃燒系統(tǒng)管理設(shè)計和施工準(zhǔn)備。

在完成上述措施的基礎(chǔ)上，QC小組進(jìn)行了退火爐爐頭的技術(shù)改造實施，重點解決了爐頭空間溫度低的問題；自行設(shè)計、制造了爐頭使用的輻射火頭；重新改造了第一火室的煙道，使保證熱循環(huán)的燃燒氣體暢通，爐內(nèi)溫度均勻，杜絕了“炸裂-堵塞-溫度低-炸裂”的惡性循環(huán)的根源。

經(jīng)過采取以上措施，QC小組根據(jù)4月初生產(chǎn)報表，統(tǒng)計了玻殼不良品分布情況，炸裂率已從原9.7%下降到6.1%，說明有初步效果。此后，QC小組又經(jīng)過原因分析，采取了“重新設(shè)計制造玻殼退火架”、“調(diào)整玻殼推送裝置的推送間隙時間”等4條措施。

8.效果開展

QC小組活動以后，收到了以下明顯的效果：玻殼炸裂率下降。根據(jù)1987年5月份生產(chǎn)月報，從玻殼不良品統(tǒng)計表、排列圖可以看出，炸裂占不良品總數(shù)已由QC活動前的53.7%下降為43.7%；炸裂占檢驗數(shù)的比例由先前的9.7%下降為4.3%，下降了5.4個百分點，達(dá)到并超過了 5%的活動目標(biāo)值。

9.鞏固措施

經(jīng)過半年多的運行，效果穩(wěn)定。此后，又采取了以下鞏固措施：按改進(jìn)后的玻殼退火工藝，編制工藝文件；建立工序質(zhì)量管理點2個，納入了玻殼生產(chǎn)線工序質(zhì)量管理文件。2100433B

QC小組的組建，必須實事求是，結(jié)合實際。自愿參加，自愿結(jié)合是組建QC小組的基本原則；由上而下，上下結(jié)合是組建QC小組的基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和普通員工三結(jié)合是組建QC小組的好形式。

參加一個QC小組的人員不必過多，一般4一10人為宜，一個人可同時參加多個QC小組。QC小組成立后，由組員自行討論命名小組名稱，推選出小組組長。QC小組在公司專職管理部門登記公布。

公司需注意提拔或推選有組織能力和熱心質(zhì)量管理的人員擔(dān)任組長，組長應(yīng)對成員有導(dǎo)引和約束力。QC小組長的主要職責(zé)是:組織小組成員制訂活動計劃，進(jìn)行工作分工，并帶頭按計劃開展活動；負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)工作，及時向上級主管部門匯報小組活動情況，爭取支持和幫助；

抓好質(zhì)量教育，組織小組成員學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)務(wù)知識，不斷提高小組成員的質(zhì)量意識和業(yè)務(wù)水平；團(tuán)結(jié)小組成員，充分發(fā)揚(yáng)民主，為小組成員創(chuàng)造寬松的環(huán)境，增強(qiáng)小組的凝聚力；經(jīng)常組織召開小組會議.研究解決各種問題.做好小組活動記錄。并負(fù)責(zé)整理成果和發(fā)表。

小組活動要圍繞部門內(nèi)的質(zhì)量、效率、成本、浪費、服務(wù)、現(xiàn)場管理等關(guān)鍵問題選題攻關(guān)，開始時從容易之處著手，不必好高騖遠(yuǎn)。對每一個質(zhì)量管理改善主題，自提出問題到解決一般不超過半年。QC小組活動要經(jīng)常展開，一般一個月召開兩次以上小組討論會，每半個月提交小組活動中間報告。

在現(xiàn)場可開辟Q(mào)C小組活動園地，張貼小組活動的結(jié)果，以及相關(guān)資料，以利于各小組的經(jīng)驗交流，確認(rèn)小組活動的進(jìn)展，既是現(xiàn)場文化的形象展示，也可促進(jìn)QC小組間的良性競爭氛圍。

公司要成立專職管理部門，加強(qiáng)對QC小組活動的指導(dǎo)。注重對小組成員的培訓(xùn):包括質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法、對QC小組的正確認(rèn)識、開展活動的程序步驟、參加活動的注意事項等。經(jīng)常對小組活動進(jìn)行檢查、考核和開展競賽，成果顯著的QC小組可在企業(yè)公開發(fā)表并予以獎勵。

領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與是推動QC小組活動的關(guān)鍵因素，公司需建立健全QC小組管理制度和激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性，從而做到從上到下全員參與，真正貫徹“質(zhì)量第一”的觀念。使QC小組更深、更廣、更持續(xù)地開展。

為了避免QC小組活動流于形式，必須關(guān)注每個QC小組活動的過程，通過中間報告等形式確認(rèn)活動進(jìn)程。為了避免大家為了報告而捏造修改數(shù)據(jù)，以及QC小組活動變成小組長一個人的事，從頭包攬到底這兩個通病，在QC小組成果評審時須特別加強(qiáng)這兩個方面的審核。

基本步驟

1.課題的選定

2.課題選定說明（選定理由）

3.現(xiàn)狀的把握

4.目標(biāo)的設(shè)定

5.要因的解析

6.活動計劃（活動安排或人員分工）

7.要因調(diào)查與對策（針對解析出的要因進(jìn)行對策，區(qū)分真因與非真因）

8.效果確認(rèn)

9.再發(fā)防止

10.今后推進(jìn)方向（今后發(fā)展方向，效果衡展）

11.活動記錄（活動總結(jié)）

12.QC完成效果審核（小組能力評價，確認(rèn)實施效果及總結(jié)）

活動程序

QC小組組建以后，從選擇課題開始，開展活動?；顒拥木唧w程序如下：

（1）選題。QC小組活動課題選擇，一般應(yīng)：根據(jù)企業(yè)方針目標(biāo)和中心工作；根據(jù)現(xiàn)場存在的薄弱環(huán)節(jié)；根據(jù)用戶（包括下道工序）的需要。從廣義的質(zhì)量概念出發(fā)，QC小組的選題范圍涉及到企業(yè)各個方面工作。因此，選題的范圍是廣泛的，概括有10大方面：提高質(zhì)量；降低成本；設(shè)備管理；提高出勤率、工時利用率和勞動生產(chǎn)率，加強(qiáng)定額管理；開發(fā)新品，開設(shè)新的服務(wù)項目；安全生產(chǎn)；治理“三廢”，改善環(huán)境；提高顧客（用戶）滿意率；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理；加強(qiáng)思想政治工作，提高職工素質(zhì)。

（2）確定目標(biāo)值。課題選定以后，應(yīng)確定合理的目標(biāo)值。目標(biāo)值的確定要：注重目標(biāo)值的定量化，使小組成員有一個明確的努力方向，便于檢查，活動成果便于評價；注重實現(xiàn)目標(biāo)值的可能性，既要防止目標(biāo)值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標(biāo)值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。

（3）調(diào)查現(xiàn)狀。為了解課題的狀況，必須認(rèn)真做好現(xiàn)狀調(diào)查。在進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查時，應(yīng)根據(jù)實際情況，應(yīng)用不同的QC工具（如調(diào)查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等），進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集整理。

（4）分析原因。對調(diào)查后掌握到的現(xiàn)狀，要發(fā)動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數(shù)據(jù)，通過開“諸葛亮”會，集思廣益，選用適當(dāng)?shù)腝C工具（如因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、相關(guān)圖、排列圖等），進(jìn)行分析，找出問題的原因。

（5）找出主要原因。經(jīng)過原因分析以后，將多種原因，根據(jù)關(guān)鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進(jìn)行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據(jù)實際需要應(yīng)用排列圖、關(guān)聯(lián)圖、相關(guān)圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。

（6）制定措施。主要原因確定后，制定相應(yīng)的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達(dá)到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。

（7）實施措施。按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時了解課題進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)新問題要及時研究、調(diào)查措施計劃，以達(dá)到活動目標(biāo)。

（8）檢查效果。措施實施后，應(yīng)進(jìn)行效果檢查。效果檢查是把措施實施前后的情況進(jìn)行對比，看其實施后的效果，是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，小組就可以進(jìn)入下一步工作；如果沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進(jìn)行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進(jìn)。

（9）制定鞏固措施。達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)值，說明該課題已經(jīng)完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程或管理標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)有關(guān)部門審定后納入企業(yè)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或文件。如果課題的內(nèi)容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責(zé)任制等形式加以鞏固。

（10）分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經(jīng)過了一個 PDCA循環(huán)。這時候，應(yīng)對遺留問題進(jìn)行分析，并將其作為下一次活動的課題，進(jìn)入新的 PDCA循環(huán)。

（11）總結(jié)成果資料。小組將活動的成果進(jìn)行總結(jié)，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準(zhǔn)備，還是總結(jié)經(jīng)驗、找出問題，進(jìn)行下一個循環(huán)的開始。

以上步驟是QC小組活動的全過程，體現(xiàn)了一個完整的PDCA循環(huán)。由于QC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個循環(huán)的課題（如沒有遺留問題，則提出新的打算），因此就使QC小組活動能夠持久，深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進(jìn)。

組建程序

由于各個企業(yè)的情況、欲組建的QC小組的類型、以及欲選擇的活動課題特點等不同，所以組建QC小組的程序也不盡相同，大致可以分為三種情況。

（一）自下而上的組建程序

由同一班組的幾個人（或一個人），根據(jù)想要選擇的課題內(nèi)容，推舉一位組長（或邀請幾位同事），共同商定是否組成一個QC小組，給小組取個什么名字，先要選個什么課題，確認(rèn)組長人選。基本取得共識后，由經(jīng)確認(rèn)的QC小組組長向所在車間（或部門）申請注冊登記，經(jīng)主管部門審查認(rèn)為具備建組條件后，即可發(fā)給小組注冊登記表和課題注冊登記表。組長按要求填好注冊登記表，并交主管部門編錄注冊登記號，該QC小組組建工作便告完成。這種組建程序，通常適用于那些由同一班組（或同一科室）內(nèi)的部分成員組成的現(xiàn)場型、服務(wù)型，包括一些管理型的QC小組。他們所選的課題一般都是自己身邊的、力所能及的較小的問題。這樣組建的QC小組，成員的活動積極性、主動性很高，企業(yè)主管部門應(yīng)給予支持和指導(dǎo)，包括對小組骨干成員的必要的培訓(xùn)，以使QC小組活動持續(xù)有效地發(fā)展。

（二）自上而下的組建程序

這是中國企業(yè)當(dāng)前較普遍采用的。首先，由企業(yè)主管QC小組活動的部門，根據(jù)企業(yè)實際情況，提出全企業(yè)開展QC小組活動的設(shè)想方案，然后與車間（或部門）的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，達(dá)成共識后，由車間（或部門）與QC小組活動的主管部門共同確定本單位應(yīng)建幾個QC小組，并提出組長人選，進(jìn)而與組長一起物色每個QC小組所需的組員，所選的課題內(nèi)容。然后由企業(yè)主管部門會同車間（部門）領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給QC小組長注冊登記表。組長按要求填完兩表（即小組注冊登記表、課題注冊登記表），經(jīng)企業(yè)主管部門審核同意，并編上注冊號，小組組建工作即告完成。

這種組建程序較普遍地被"三結(jié)合"技術(shù)攻關(guān)型QC小組所采用。這類QC小組所選擇的課題往往都是企業(yè)或車間（部門）急需解決的、有較大難度、牽涉面較廣的技術(shù)、設(shè)備、工藝問題，需要企業(yè)或車間為QC小組活動提供一定的技術(shù)、資金條件。因此，難以自下而上組建。還有一些管理型QC小組，由于其活動課題也是自上而下確定，并且是涉及部門較多的綜合性管理課題，因此，通常也采取這種程序組建。這樣組建的QC小組，容易緊密結(jié)合企業(yè)的方針目標(biāo)，抓住關(guān)鍵課題，對企業(yè)和QC小組成員會帶來直接經(jīng)濟(jì)效益。又由于其有領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)人員的參與，活動易得到人力、物力、財力和時間的保證，利于取得成效。但易使成員產(chǎn)生"完成任務(wù)"感，影響活動的積極性、主動性。

（三）上下結(jié)合的組建程序這是介于上面兩種之間的一種。它通常是由上級推薦課題范圍，經(jīng)下級討論認(rèn)可，上下協(xié)商來組建。這主要是涉及組長和組員人選的確定，課題內(nèi)容的初步選擇等問題，其他程序與前兩種相同。這樣組建小組，可取前兩種所長，避其所短，應(yīng)積極倡導(dǎo)。

活動介紹

QC小組活動特點：

1． 明顯的自主性；

2． 廣泛的群眾性；

3． 高度的民主性；

4． 嚴(yán)密的科學(xué)性。

QC小組活動的宗旨：

1． 提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；

2． 改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；

3． 建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。

QC小組活動作用：

1． 有利于開發(fā)智力資源，發(fā)揮人的潛能，提高人的素質(zhì)；

2． 有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量；

3． 有利于實現(xiàn)全員參加管理；

4． 有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神；

5． 有利于改善和加強(qiáng)管理工作，提高管理水平；

6． 有利于提高顧客的滿意程度。2100433B

QC小組是指在生產(chǎn)、服務(wù)及管理等工作崗位上從事各種勞動的員工自愿結(jié)合，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、改善環(huán)境、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的而組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。

從QC小組（Quality Control Circle,英文縮寫QCC）活動實踐來看，它有以下幾個主要特點：

QC小組自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。

QC小組群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效形式，不但包括領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員、管理人員、而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學(xué)技術(shù)，學(xué)管理，群策群力分析問題，解決問題。

QC小組民主性

QC小組的組長可以民主推選，QC小組成員可以輪流擔(dān)任課題小組長，人人都有發(fā)揮才智和鍛煉成長機(jī)會；內(nèi)部討論問題、解決問題時，小組成員不分職位與技術(shù)高低，各抒己見，互相啟發(fā)，集思廣益，高度發(fā)揚(yáng)民主，以保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

QC小組科學(xué)性

QC小組在活動中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入的分析問題，解決問題；在活動中堅持用數(shù)據(jù)說明事實，用科學(xué)的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當(dāng)然”或個人經(jīng)驗。

QC小組在解決質(zhì)量、成本、生產(chǎn)量等問題時，基于數(shù)據(jù)的實證式問題解決方法是十分有效的，使用的最基本方法一般有七種：

1.調(diào)查表：對問題的現(xiàn)狀進(jìn)行抽樣調(diào)查，不要放過任何一個細(xì)節(jié)問題

2.帕累托圖：從眾多的問題當(dāng)中找出真正的問題

3.特性要因圖：不要遺漏主要的原因，仔細(xì)整理

4.圖表：使做成的數(shù)據(jù)做到一目了然

5.確認(rèn)表：容易取出數(shù)據(jù)，防止檢查中的遺漏

6.矩形圖：掌握分布的情況，并和規(guī)格對比

7.散布圖：掌握成對的兩組數(shù)據(jù)的關(guān)系

8.管理圖：調(diào)查工序或工程內(nèi)是否處在安定狀態(tài)

注：有時候把圖表和管理圖歸納為一種，再加上層別（坐標(biāo)圖）就成為七種。