生產(chǎn)能力計劃步驟

1、估計未來的能力需求

在進行生產(chǎn)能力計劃時，首先要進行需求預測。由于能力需求的長期計劃不僅與未來的市場需求有關，還與技術變化、競爭關系以及生產(chǎn)率提高等多種因素有關，因此必須綜合考慮。還應該注意的是，所預測的時間段越長，預測的誤差可能性就越大。

對市場需求所做的預測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進行比較的度量。在制造業(yè)企業(yè)中，企業(yè)能力經(jīng)常是以可利用的設備數(shù)來表示的，在這種情況下，管理人員必須把市場需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O備數(shù)。

2、計算需求與現(xiàn)有能力之間的差

當預測需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時，很顯然，就需要擴大產(chǎn)能，這里要注意的是，當一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)包括多個環(huán)節(jié)或多個工序時，能力的計劃和選擇就需要格外謹慎。

3、制定候選方案

處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴大，任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴大規(guī)模和時間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設施地點的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時措施，等等。

4、評價每個方案

評價包括兩方面：定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務的角度，以所要進行的投資為基準，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。這里，可使用凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不同方法。2100433B

對任何企業(yè)來說，生產(chǎn)能力決策的主要內(nèi)容是擴充的時機與擴充的數(shù)量。

（一）擴充時機的選擇 　主要有三種選擇：第一，能力大于需求。第二，大致平衡。第三，能力小于需求。

（二）擴充數(shù)量的確定

生產(chǎn)能力計劃按計劃期長短可分為：長期生產(chǎn)能力計劃、中期生產(chǎn)能力計劃和短期生產(chǎn)能力計劃。

1、長期生產(chǎn)能力計劃

長期生產(chǎn)能力計劃是指時間在一年以上的生產(chǎn)能力計劃。長期計劃中涉及的生產(chǎn)性資源需要一段較長時間才能獲得，也將在一段較長的時間內(nèi)消耗完畢，如建筑物、設備、物料設施等等。長期生產(chǎn)能力計劃可分為擴張型生產(chǎn)能力計劃和收縮型生產(chǎn)能力計劃兩類。

長期生產(chǎn)能力計劃具有戰(zhàn)略性質(zhì)，是考慮長期需求預測、企長期發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)計劃的基礎上，對企業(yè)生產(chǎn)能力作出的規(guī)劃。長期生產(chǎn)能力計劃具有風險性，需要周密研究，充分論證，謹慎決策。

2、中期生產(chǎn)能力計劃

中期生產(chǎn)能力計劃是指在半年至18個月的時間內(nèi)制定的月計劃或季度計劃。這里，雇員人數(shù)的變化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型設備購買以及轉(zhuǎn)包合同的簽訂等情況發(fā)生時，中期計劃可能需要調(diào)整。

3、短期生產(chǎn)能力計劃

短期生產(chǎn)能力計劃是指小于一個月的生產(chǎn)能力計劃。這種類型的生產(chǎn)能力計劃關系到每天或每周的生產(chǎn)調(diào)度情況，而且為了消除計劃產(chǎn)量與實際產(chǎn)量的矛盾，短期計劃需作相應調(diào)整，這包括超時工作、人員調(diào)動或替代性生產(chǎn)程序計劃等。

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，就不能只局限于運用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，還必須有一套積極發(fā)展生

產(chǎn)能力計劃。

實際運用中的生產(chǎn)能力有多種不同的表達方式，包括：設計生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力等。

設計生產(chǎn)能力

是企業(yè)建廠時在基建任務書和技術文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到設計生產(chǎn)能力。設計生產(chǎn)能力也不是不可突破的，當操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當?shù)母脑焓强梢允箤嶋H生產(chǎn)能力大大超過設計生產(chǎn)能力的。

查定生產(chǎn)能力

是指企業(yè)沒有設計生產(chǎn)能力資料或設計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當前生產(chǎn)運作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

計劃生產(chǎn)能力

也稱為現(xiàn)實能力，是企業(yè)計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計劃。

計劃能力包括兩大部分。首先是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，查定能力；其次是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業(yè)通過管理手段而增加的能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計劃量應該與計劃能力相匹配。企業(yè)在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內(nèi)可以對生產(chǎn)能力作短期調(diào)整，以滿足市場需求。

對于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結(jié)構重新設計，也可能因為工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準，稱此結(jié)果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實際能力，對于企業(yè)各類計劃有指導作用，是企業(yè)計劃工作的基本參數(shù)。

可由企業(yè)對生產(chǎn)能力加以調(diào)節(jié)控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。 　

1、長期因素

取得生產(chǎn)能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。

2、中期因素

在半年到一年之內(nèi)對生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或?qū)υO備進行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計劃的制定與實施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內(nèi)以至當月就能對生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點；

2）臨時增加工人，增開班次；

3）采取措施降低廢品率；

4）改善原材料質(zhì)量；

5）改善設備維修制度。這能減少設備故障時間，提高設備利用率而提高生產(chǎn)能力；

6）采用適當?shù)墓べY獎勵制度，激發(fā)工人的勞動積極性，在短時間內(nèi)提高生產(chǎn)；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調(diào)整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設備調(diào)整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生產(chǎn)能力；

生產(chǎn)能力的短期調(diào)節(jié)因素是對現(xiàn)有生產(chǎn)設施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。

綜上所述，生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。概括起來，這些決策包括：與不同時期銷售水平有關的生產(chǎn)規(guī)模大??；決定幾班制最為經(jīng)濟；決定工廠預留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟的。在一定時期內(nèi)，企業(yè)的財政狀況常常限制了最理想生產(chǎn)能力的獲得。一個資金有限的公司，必須經(jīng)常對可用資金的投向作出正確抉擇：是用于廣告促銷，還是用于產(chǎn)品發(fā)展或是設備更新。

生產(chǎn)能力核算

最后我們來看一下生產(chǎn)能力的核算問題。生產(chǎn)能力的含義究竟是什么呢？提到生產(chǎn)能力，在鋼鐵業(yè)中，人們想到的是每天、每周或每月生產(chǎn)鋼鐵的噸數(shù)，而在汽車制造業(yè)中，人們想到的是一定時間內(nèi)所生產(chǎn)出汽車的數(shù)量。但是，對一個承攬不同的加工業(yè)務的機械加工廠來說，情況又是怎樣的呢？由于它的產(chǎn)品是千差萬別的，所以用成品數(shù)量來表示生產(chǎn)能力實際上是沒有什么意義的。在這種情況下，有必要用更有普遍性的方式來核算生產(chǎn)能力。通常，生產(chǎn)能力的一般衡量尺度取為不同類型機器在一定時間內(nèi)（如每天、每周或每月）的可利用小時數(shù)。之所以說它是個較好的衡量尺度，是因為我們能夠比較容易地將物質(zhì)生產(chǎn)能力相應地換算為所需機器的數(shù)量，而這個數(shù)量，正是以后進行平面布置時所不可缺少的。進行生產(chǎn)能力核算時，即可把其他所有表示方式都換算為這一數(shù)量。考慮到工廠的生產(chǎn)效率和廢品率會影 響設備的利用率，在實際制定這一數(shù)量的計劃時應留有余地。

生產(chǎn)效率

工廠的生產(chǎn)效率表示出，由于調(diào)度延誤、機械故障和預防性維修等原因，設備的可利用時數(shù)的一部分實際上是無法利用的。工廠的生產(chǎn)效率因廠而異，一般為0.50 到0.95。這樣，如果每周生產(chǎn)100臺馬達的生產(chǎn)能力換算成每周所需的銑床工作時數(shù)為 550（由作業(yè)流程卡、時間研究等估算獲得），那么，若假定工廠的生產(chǎn)效率為0.80，則實際上我們所需的等價銑床工作時數(shù)為550/0.80=688，也就是說，我們預計約有138個工作時數(shù)是無法利用的。

廢品率

廢品率這一因素表示出，任何實際的生產(chǎn)過程都不可避免地生產(chǎn)出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達生產(chǎn)為例，我們所稱的每周100臺馬達顯然指的是沒有缺陷的合格馬達。但實際上，設備的一部分工作時數(shù)會耗費在若干廢品的生產(chǎn)上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那么就必須再把688 個可用工作時數(shù)增加到688/0.97=709小時。這樣，如我們預計在 兩班制下每臺銑床每周可工作75小時，則我們需要709/75=9.45臺銑床，由于機床需整件購進，所以我們應提供9臺或是10臺銑床。如我們最后決定使用10臺銑床，那么預計將會有些閑置生產(chǎn)能力；如果我們將銑床數(shù)量壓縮至9臺來勉強維持，則生產(chǎn)中不可避免地會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，對此，我們可以靠加班工作的辦法來加以解決。這樣，100臺馬達的生產(chǎn)能力即被等價地換算為9臺或10臺銑床的工作量。

生產(chǎn)能力收縮

當企業(yè)不能適應市場的變化，因經(jīng)營不佳而陷入困境時，需要進行產(chǎn)能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業(yè)

經(jīng)過周密的市場分析，如果確認本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場衰退是預測分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實，企業(yè)只不過感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業(yè)資金的轉(zhuǎn)移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。

2．出售部分虧損部門

對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資產(chǎn)的決策應有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。

3．轉(zhuǎn)產(chǎn)

如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設備還是比較先進的，員工的素質(zhì)也很好，可以考慮轉(zhuǎn)向相關行業(yè)。由于是相關行業(yè)，加工工藝相似，大部分設備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉(zhuǎn)向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)動物食品等等。

生產(chǎn)能力產(chǎn)能擴張

在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時可能需要擴大產(chǎn)能。企業(yè)在擴大其生產(chǎn)能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。

1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡

在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產(chǎn)中達到這樣一個“完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會導致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動化生產(chǎn)線上進行，因為一條自動化生產(chǎn)線就像是一臺大機器一樣，是一個整體。

解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力?？刹扇∫恍┡R時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉(zhuǎn)包合同購買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運轉(zhuǎn)，不會停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復設置前一部門的生產(chǎn)設備，可以充足地生產(chǎn)以便供應下一部門的生產(chǎn)所需。

2．擴大生產(chǎn)能力的頻率

在擴大生產(chǎn)能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大于處理舊設備回收的資金量。最后，在設備更換期間，生產(chǎn)場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。

反之，生產(chǎn)能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產(chǎn)能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費。

3．外部生產(chǎn)能力

有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟有效的辦法，那就是不擴大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時柔性工廠等。