生產(chǎn)能力計(jì)劃分類

生產(chǎn)能力計(jì)劃按計(jì)劃期長(zhǎng)短可分為：長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃、中期生產(chǎn)能力計(jì)劃和短期生產(chǎn)能力計(jì)劃。

1、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃

長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃是指時(shí)間在一年以上的生產(chǎn)能力計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃中涉及的生產(chǎn)性資源需要一段較長(zhǎng)時(shí)間才能獲得，也將在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)消耗完畢，如建筑物、設(shè)備、物料設(shè)施等等。長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃可分為擴(kuò)張型生產(chǎn)能力計(jì)劃和收縮型生產(chǎn)能力計(jì)劃兩類。

長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃具有戰(zhàn)略性質(zhì)，是考慮長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)、企長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力作出的規(guī)劃。長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃具有風(fēng)險(xiǎn)性，需要周密研究，充分論證，謹(jǐn)慎決策。

2、中期生產(chǎn)能力計(jì)劃

中期生產(chǎn)能力計(jì)劃是指在半年至18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)制定的月計(jì)劃或季度計(jì)劃。這里，雇員人數(shù)的變化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型設(shè)備購(gòu)買以及轉(zhuǎn)包合同的簽訂等情況發(fā)生時(shí)，中期計(jì)劃可能需要調(diào)整。

3、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃

短期生產(chǎn)能力計(jì)劃是指小于一個(gè)月的生產(chǎn)能力計(jì)劃。這種類型的生產(chǎn)能力計(jì)劃關(guān)系到每天或每周的生產(chǎn)調(diào)度情況，而且為了消除計(jì)劃產(chǎn)量與實(shí)際產(chǎn)量的矛盾，短期計(jì)劃需作相應(yīng)調(diào)整，這包括超時(shí)工作、人員調(diào)動(dòng)或替代性生產(chǎn)程序計(jì)劃等。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能只局限于運(yùn)用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，還必須有一套積極發(fā)展生

產(chǎn)能力計(jì)劃。

對(duì)任何企業(yè)來說，生產(chǎn)能力決策的主要內(nèi)容是擴(kuò)充的時(shí)機(jī)與擴(kuò)充的數(shù)量。

（一）擴(kuò)充時(shí)機(jī)的選擇 　主要有三種選擇：第一，能力大于需求。第二，大致平衡。第三，能力小于需求。

（二）擴(kuò)充數(shù)量的確定

1、估計(jì)未來的能力需求

在進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)劃時(shí)，首先要進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。由于能力需求的長(zhǎng)期計(jì)劃不僅與未來的市場(chǎng)需求有關(guān)，還與技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系以及生產(chǎn)率提高等多種因素有關(guān)，因此必須綜合考慮。還應(yīng)該注意的是，所預(yù)測(cè)的時(shí)間段越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)的誤差可能性就越大。

對(duì)市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進(jìn)行比較的度量。在制造業(yè)企業(yè)中，企業(yè)能力經(jīng)常是以可利用的設(shè)備數(shù)來表示的，在這種情況下，管理人員必須把市場(chǎng)需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)。

2、計(jì)算需求與現(xiàn)有能力之間的差

當(dāng)預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時(shí)，很顯然，就需要擴(kuò)大產(chǎn)能，這里要注意的是，當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)包括多個(gè)環(huán)節(jié)或多個(gè)工序時(shí)，能力的計(jì)劃和選擇就需要格外謹(jǐn)慎。

3、制定候選方案

處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡(jiǎn)單的一種是：不考慮能力擴(kuò)大，任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴(kuò)大規(guī)模和時(shí)間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設(shè)施地點(diǎn)的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時(shí)措施，等等。

4、評(píng)價(jià)每個(gè)方案

評(píng)價(jià)包括兩方面：定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)。定量評(píng)價(jià)主要是從財(cái)務(wù)的角度，以所要進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。這里，可使用凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不同方法。2100433B

實(shí)際運(yùn)用中的生產(chǎn)能力有多種不同的表達(dá)方式，包括：設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計(jì)劃生產(chǎn)能力等。

設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力

是企業(yè)建廠時(shí)在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計(jì)文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計(jì)算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計(jì)不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力也不是不可突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤?shí)際生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的。

查定生產(chǎn)能力

是指企業(yè)沒有設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料或設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

計(jì)劃生產(chǎn)能力

也稱為現(xiàn)實(shí)能力，是企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計(jì)劃。

計(jì)劃能力包括兩大部分。首先是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，查定能力；其次是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項(xiàng)目在本年度形成的能力，也可以是企業(yè)通過管理手段而增加的能力。

計(jì)劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當(dāng)期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計(jì)劃量應(yīng)該與計(jì)劃能力相匹配。企業(yè)在編制計(jì)劃時(shí)要考慮市場(chǎng)需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內(nèi)可以對(duì)生產(chǎn)能力作短期調(diào)整，以滿足市場(chǎng)需求。

對(duì)于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，也可能因?yàn)楣に嚪椒ㄓ兴倪M(jìn)等種種原因，當(dāng)初的設(shè)計(jì)能力已完全不能反映實(shí)際情況，這時(shí)需要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準(zhǔn)，稱此結(jié)果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實(shí)際能力，對(duì)于企業(yè)各類計(jì)劃有指導(dǎo)作用，是企業(yè)計(jì)劃工作的基本參數(shù)。

可由企業(yè)對(duì)生產(chǎn)能力加以調(diào)節(jié)控制的因素很多。從計(jì)劃的觀點(diǎn)看，可將這些因素按取得能力的時(shí)間長(zhǎng)短，分為長(zhǎng)期、中期和短期三類。 　

1、長(zhǎng)期因素

取得生產(chǎn)能力的時(shí)間在一年以上的都可歸入長(zhǎng)期因素。它們包括：建設(shè)新廠、擴(kuò)建舊廠、購(gòu)置安裝大型成套設(shè)備、進(jìn)行技術(shù)改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時(shí)也需要大量的資金投入。應(yīng)用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。

2、中期因素

在半年到一年之內(nèi)對(duì)生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時(shí)買到的通用設(shè)備，或?qū)υO(shè)備進(jìn)行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務(wù)委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫(kù)存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的基礎(chǔ)上所作的局部擴(kuò)充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定與實(shí)施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內(nèi)以至當(dāng)月就能對(duì)生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點(diǎn)；

2）臨時(shí)增加工人，增開班次；

3）采取措施降低廢品率；

4）改善原材料質(zhì)量；

5）改善設(shè)備維修制度。這能減少設(shè)備故障時(shí)間，提高設(shè)備利用率而提高生產(chǎn)能力；

6）采用適當(dāng)?shù)墓べY獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性，在短時(shí)間內(nèi)提高生產(chǎn)；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會(huì)影響設(shè)備調(diào)整時(shí)間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設(shè)備調(diào)整時(shí)間，而提高設(shè)備利用率，即提高了設(shè)備的生產(chǎn)能力；

生產(chǎn)能力的短期調(diào)節(jié)因素是對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。

綜上所述，生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營(yíng)成本。概括起來，這些決策包括：與不同時(shí)期銷售水平有關(guān)的生產(chǎn)規(guī)模大?。粵Q定幾班制最為經(jīng)濟(jì)；決定工廠預(yù)留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟(jì)的。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的財(cái)政狀況常常限制了最理想生產(chǎn)能力的獲得。一個(gè)資金有限的公司，必須經(jīng)常對(duì)可用資金的投向作出正確抉擇：是用于廣告促銷，還是用于產(chǎn)品發(fā)展或是設(shè)備更新。

生產(chǎn)能力核算

最后我們來看一下生產(chǎn)能力的核算問題。生產(chǎn)能力的含義究竟是什么呢？提到生產(chǎn)能力，在鋼鐵業(yè)中，人們想到的是每天、每周或每月生產(chǎn)鋼鐵的噸數(shù)，而在汽車制造業(yè)中，人們想到的是一定時(shí)間內(nèi)所生產(chǎn)出汽車的數(shù)量。但是，對(duì)一個(gè)承攬不同的加工業(yè)務(wù)的機(jī)械加工廠來說，情況又是怎樣的呢？由于它的產(chǎn)品是千差萬別的，所以用成品數(shù)量來表示生產(chǎn)能力實(shí)際上是沒有什么意義的。在這種情況下，有必要用更有普遍性的方式來核算生產(chǎn)能力。通常，生產(chǎn)能力的一般衡量尺度取為不同類型機(jī)器在一定時(shí)間內(nèi)（如每天、每周或每月）的可利用小時(shí)數(shù)。之所以說它是個(gè)較好的衡量尺度，是因?yàn)槲覀兡軌虮容^容易地將物質(zhì)生產(chǎn)能力相應(yīng)地?fù)Q算為所需機(jī)器的數(shù)量，而這個(gè)數(shù)量，正是以后進(jìn)行平面布置時(shí)所不可缺少的。進(jìn)行生產(chǎn)能力核算時(shí)，即可把其他所有表示方式都換算為這一數(shù)量?？紤]到工廠的生產(chǎn)效率和廢品率會(huì)影 響設(shè)備的利用率，在實(shí)際制定這一數(shù)量的計(jì)劃時(shí)應(yīng)留有余地。

生產(chǎn)效率

工廠的生產(chǎn)效率表示出，由于調(diào)度延誤、機(jī)械故障和預(yù)防性維修等原因，設(shè)備的可利用時(shí)數(shù)的一部分實(shí)際上是無法利用的。工廠的生產(chǎn)效率因廠而異，一般為0.50 到0.95。這樣，如果每周生產(chǎn)100臺(tái)馬達(dá)的生產(chǎn)能力換算成每周所需的銑床工作時(shí)數(shù)為 550（由作業(yè)流程卡、時(shí)間研究等估算獲得），那么，若假定工廠的生產(chǎn)效率為0.80，則實(shí)際上我們所需的等價(jià)銑床工作時(shí)數(shù)為550/0.80=688，也就是說，我們預(yù)計(jì)約有138個(gè)工作時(shí)數(shù)是無法利用的。

廢品率

廢品率這一因素表示出，任何實(shí)際的生產(chǎn)過程都不可避免地生產(chǎn)出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達(dá)生產(chǎn)為例，我們所稱的每周100臺(tái)馬達(dá)顯然指的是沒有缺陷的合格馬達(dá)。但實(shí)際上，設(shè)備的一部分工作時(shí)數(shù)會(huì)耗費(fèi)在若干廢品的生產(chǎn)上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那么就必須再把688 個(gè)可用工作時(shí)數(shù)增加到688/0.97=709小時(shí)。這樣，如我們預(yù)計(jì)在 兩班制下每臺(tái)銑床每周可工作75小時(shí)，則我們需要709/75=9.45臺(tái)銑床，由于機(jī)床需整件購(gòu)進(jìn)，所以我們應(yīng)提供9臺(tái)或是10臺(tái)銑床。如我們最后決定使用10臺(tái)銑床，那么預(yù)計(jì)將會(huì)有些閑置生產(chǎn)能力；如果我們將銑床數(shù)量壓縮至9臺(tái)來勉強(qiáng)維持，則生產(chǎn)中不可避免地會(huì)出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，對(duì)此，我們可以靠加班工作的辦法來加以解決。這樣，100臺(tái)馬達(dá)的生產(chǎn)能力即被等價(jià)地?fù)Q算為9臺(tái)或10臺(tái)銑床的工作量。

生產(chǎn)能力收縮

當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，因經(jīng)營(yíng)不佳而陷入困境時(shí)，需要進(jìn)行產(chǎn)能收縮。在收縮中應(yīng)盡可能減少損失，力爭(zhēng)在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業(yè)

經(jīng)過周密的市場(chǎng)分析，如果確認(rèn)本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場(chǎng)衰退是預(yù)測(cè)分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實(shí)，企業(yè)只不過感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因?yàn)檫€有市場(chǎng)。另外，企業(yè)資金的轉(zhuǎn)移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場(chǎng)，這樣做可以盡可能地減少損失。

2．出售部分虧損部門

對(duì)于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營(yíng)狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)，扭虧又無望，這時(shí)不如拋售虧損部門。這個(gè)方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對(duì)待出售資產(chǎn)的決策應(yīng)有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭(zhēng)取主動(dòng)，為發(fā)展創(chuàng)造條件。

3．轉(zhuǎn)產(chǎn)

如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設(shè)備還是比較先進(jìn)的，員工的素質(zhì)也很好，可以考慮轉(zhuǎn)向相關(guān)行業(yè)。由于是相關(guān)行業(yè)，加工工藝相似，大部分設(shè)備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗(yàn)可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉(zhuǎn)向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)動(dòng)物食品等等。

生產(chǎn)能力產(chǎn)能擴(kuò)張

在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時(shí)可能需要擴(kuò)大產(chǎn)能。企業(yè)在擴(kuò)大其生產(chǎn)能力時(shí)，應(yīng)考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個(gè)方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴(kuò)大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。

1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡

在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實(shí)際生產(chǎn)中達(dá)到這樣一個(gè)“完美”的設(shè)計(jì)幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因?yàn)槠湟唬好恳簧a(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會(huì)發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動(dòng)化生產(chǎn)線上進(jìn)行，因?yàn)橐粭l自動(dòng)化生產(chǎn)線就像是一臺(tái)大機(jī)器一樣，是一個(gè)整體。

解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力。可采取一些臨時(shí)措施，如加班工作、租賃設(shè)備、通過轉(zhuǎn)包合同購(gòu)買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫(kù)存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，不會(huì)停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復(fù)設(shè)置前一部門的生產(chǎn)設(shè)備，可以充足地生產(chǎn)以便供應(yīng)下一部門的生產(chǎn)所需。

2．?dāng)U大生產(chǎn)能力的頻率

在擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，應(yīng)考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級(jí)過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級(jí)過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級(jí)過于頻繁會(huì)帶來許多直接成本的投入，如舊設(shè)備的拆卸與更換、培訓(xùn)工人、使用新設(shè)備等等。此外，升級(jí)時(shí)必須購(gòu)買新設(shè)備，新設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用往往遠(yuǎn)大于處理舊設(shè)備回收的資金量。最后，在設(shè)備更換期間，生產(chǎn)場(chǎng)地或服務(wù)場(chǎng)所的閑置也會(huì)造成機(jī)會(huì)成本。

反之，生產(chǎn)能力升級(jí)過于滯緩也會(huì)有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級(jí)的間隔期較長(zhǎng)，每次升級(jí)時(shí)，都需要投入大筆資金，大幅度地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力。然而，如果當(dāng)前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費(fèi)用計(jì)入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費(fèi)。

3．外部生產(chǎn)能力

有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟(jì)有效的辦法，那就是不擴(kuò)大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時(shí)柔性工廠等。