項目管理最佳實踐方法——達(dá)成全球卓越表現(xiàn)（第3版）

第1章理解最佳實踐 1

1.0 簡介 1

1.1 瓦錫蘭公司在業(yè)務(wù)發(fā)展項目上的效益管理 2

1.2 項目管理最佳實踐：1945—1960年 3

1.3 項目管理最佳實踐：1960—1985年 4

1.4 項目管理最佳實踐：1985—2014年 7

1.5 高級管理人員對項目管理的看法 11

1.6 最佳實踐步驟 15

1.7 第一步：定義最佳實踐 16

1.8 第二步：尋找最佳實踐 19

1.9 儀表板與計分卡 29

1.10 關(guān)鍵績效指標(biāo) 32

1.11 第三步：確認(rèn)最佳實踐 35

1.12 第四步：最佳實踐的等級 37

1.13 第五步：管理最佳實踐 39

1.14 第六步：重新確認(rèn)最佳實踐 39

1.15 第七步：用最佳實踐做什么 40

1.16 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實踐 41

1.17 第九步：確保最佳實踐得到運(yùn)用 43

1.18 常見的理念 44

1.19 最佳實踐庫 45

1.20 惠普：最佳實踐在行動 47

1.21 DTE能源公司的最佳實踐活動 49

1.22 咨詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法 52

第2章從最佳實踐到傷腦筋 59

2.0 簡介 59

2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事 59

2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法 60

2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度 61

2.4 傷腦筋之四：響應(yīng)客戶不斷變化的需求 62

2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級 62

2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇 63

2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇 64

2.8 傷腦筋之八：是否外包 64

2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目 65

2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項目獎勵 65

2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化 66

2.12 傷腦筋之十二：政治影響 67

2.13 7宗罪引發(fā)的傷腦筋 73

2.14 一些不那么傷腦筋的問題及來源 83

2.15 項目的10大創(chuàng)傷 85

第3章追求卓越之旅 94

3.0 簡介 94

3.1 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 96

3.2 日立公司 104

3.3 通力公司的項目管理挑戰(zhàn) 109

3.4 “隧道”盡頭的光亮 112

3.5 固特異公司 114

3.6 管理假設(shè) 117

3.7 環(huán)保項目中的管理假設(shè)——世界自然基金會 118

3.8 項目治理 121

3.9 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區(qū) 123

3.10 摩托羅拉公司 125

3.11 德州儀器公司 126

3.12 惠普公司：識別需求 128

3.13 惠普公司：旅程和障礙 129

3.14 庫博標(biāo)準(zhǔn)汽車公司 135

3.15 航行服務(wù)局：按時—按預(yù)算 140

3.16 DTE能源公司 146

3.17 Key Plastics公司 147

3.18 ILLUMINAT公司和項目管理的戰(zhàn)略經(jīng)營 150

3.19 阿瓦隆電力及照明公司 153

3.20 Roadway快遞公司 154

3.21 Defcon公司 155

3.22 Kombs工程公司 157

3.23 威廉斯機(jī)床公司 157

第4章項目管理體系方法 159

4.0 簡介 159

4.1 卓越項目管理的定義 159

4.2 認(rèn)識到對開發(fā)體系方法的需要 164

4.3 企業(yè)項目管理體系方法 167

4.4 標(biāo)準(zhǔn)體系方法的好處 171

4.5 關(guān)鍵組件 172

4.6 SAP 174

4.7 凱希典：整體多級進(jìn)度計劃 177

4.8 Tecnicas Reunidas公司 179

4.9 Teradyne：從傳說到現(xiàn)實 185

4.10 Slalom 咨詢公司：項目管理的多種功能 189

4.11 Slalom咨詢公司：用框架來代替體系方法 191

4.12 生命周期階段 192

4.13 擴(kuò)展生命周期階段 193

4.14 Churchil Downs公司 194

4.15 Indra公司：體系方法的需求 194

4.16 體系方法的實施 196

4.17 實施中的重大失誤 197

4.18 克服開發(fā)和實施障礙 198

4.19 項目管理工具 199

4.20 瓦錫蘭公司：認(rèn)識到支持工具的需求 204

4.21 薩蒂揚(yáng)公司：項目流程監(jiān)管 205

4.22　薩蒂揚(yáng)公司：項目的客戶愉悅指數(shù) 208

4.23 通用汽車動力系統(tǒng)集團(tuán) 211

4.24 愛立信電信公司 212

4.25 Indra公司：項目收尾 214

4.26 Repsol勘探與生產(chǎn)GIP方法——項目質(zhì)量管理過程在決策中的應(yīng)用 216

4.27 Rockwell自動化公司：追求共同流程 221

4.28 宣偉涂料公司 226

4.29 醫(yī)療互助公司 229

4.30 豪瑞集團(tuán) 231

4.31 Westfield集團(tuán) 234

4.32 惠普公司 236

4.33 DTE能源公司 237

4.34 阿爾斯通公司 242

4.35 Cassidian：項目管理中的黃金法則 245

4.36 當(dāng)傳統(tǒng)方法論可能失效時 247

第5章整合的流程 250

5.0 簡介 250

5.1 理解整合的管理流程 251

5.2 輔助項目管理流程的演進(jìn) 251

5.3 蘇黎世美國保險公司 254

5.4 全面質(zhì)量管理 256

5.5 并行工程 261

5.6 風(fēng)險管理 261

5.7 瓦錫蘭公司：對積極風(fēng)險管理的需求 263

5.8 ILLUMINAT公司的高效風(fēng)險管理 265

5.9 Indra公司：當(dāng)風(fēng)險變成現(xiàn)實（問題管理） 269

5.10 風(fēng)險管理的失敗 270

5.11 用風(fēng)險管理定義成熟度 271

5.12 波音公司 272

5.13 變更管理 273

5.14 惠普公司 274

5.15 其他管理流程 275

5.16 掙值管理 275

5.17 DTE能源公司 275

第6章文化 277

6.0 簡介 277

6.1 公司文化的創(chuàng)建 278

6.2 公司的價值觀 279

6.3 文化的類型 280

6.4 公司文化應(yīng)用于工作 281

6.5 Indra公司：構(gòu)建有凝聚力的文化 284

6.6 maxIT-VCS公司 287

6.7 DFCU財務(wù)公司 289

6.8 ILLUMINAT公司 303

6.9 DTE能源公司 305

6.10 惠普公司 305

6.11 在新興市場中進(jìn)行項目管理的障礙 306

第7章管理層的支持 313

7.0 簡介 313

7.1 高級管理人員明確的支持 313

7.2 項目發(fā)起機(jī)制 314

7.3 卓越的項目發(fā)起機(jī)制 317

7.4 惠普公司項目發(fā)起機(jī)制在行動 318

7.5 蘇黎世美國保險公司：提高干系人的參與度 319

7.6 項目治理 320

7.7 Tokio Marine集團(tuán)：卓越的項目治理 322

7.8 對項目經(jīng)理的授權(quán) 327

7.9 工作中的管理層支持 328

7.10 獲得一線經(jīng)理的支持 331

7.11 DTE能源公司 331

7.12 啟動倡導(dǎo)者和退出倡導(dǎo)者 332

第8章培訓(xùn)和教育 336

8.0 簡介 336

8.1 現(xiàn)代項目管理的培訓(xùn) 336

8.2 對商業(yè)教育的需求 337

8.3 SAP：項目管理職業(yè)道路的重要性 339

8.4 國際學(xué)習(xí)學(xué)院 339

8.5 確定培訓(xùn)需求 343

8.6 選擇學(xué)員 344

8.7 項目管理培訓(xùn)的基本原理 344

8.8 項目管理教育的一些變化 345

8.9 課程設(shè)計和授課 347

8.10 衡量培訓(xùn)的投資回報率 349

8.11 項目管理是一種專職工作 349

8.12 競爭力模型 351

8.13 Harris集團(tuán) 360

8.14 阿爾卡特朗訊：認(rèn)識到PMP專家的價值 365

8.15 馬恒達(dá)科技有限公司的整合項目管理 367

8.16 惠普公司 370

第9章非正式的項目管理 372

9.0 簡介 372

9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理 372

9.2 信任 374

9.3 溝通 375

9.4 合作 377

9.5 團(tuán)隊工作 377

9.6 用顏色標(biāo)示的狀態(tài)報告 378

9.7 危機(jī)儀表板 379

9.8 實際工作中的非正式的項目管理 381

第10章理解最佳實踐 383

10.0 簡介 383

10.1 情景領(lǐng)導(dǎo) 383

10.2 矛盾解決 385

10.3 實現(xiàn)卓越所需的人員配備 387

10.4 虛擬項目團(tuán)隊 389

10.5 獎勵項目團(tuán)隊 390

10.6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關(guān)鍵 393

10.7 主動與被動的項目管理 396

第11章衡量項目管理培訓(xùn)的投資回報率 400

11.0 簡介 400

11.1 項目管理的效益 401

11.2 ROI模型的發(fā)展 402

11.3 ROI模型 402

11.4 生命周期的制訂計劃階段 403

11.5 生命周期的采集數(shù)據(jù)階段 404

11.6 生命周期的分析數(shù)據(jù)階段 407

11.7 生命周期的生成報告階段 411

11.8 結(jié)論 411

第12章項目辦公室 412

12.0 簡介 412

12.1 波音公司 414

12.2 飛利浦醫(yī)療軟件客戶服務(wù) 416

12.3 maxIT-VCS公司 421

12.4 Aviva-Canada公司 422

12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435

12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范圍變更管理 437

12.7 項目辦公室的類型 440

12.8 戴爾公司 441

12.9 計算機(jī)科學(xué)公司 448

12.10 Slamon咨詢公司：理解PMO的本質(zhì) 454

12.11 DTE能源公司 460

12.12 Chubb公司 461

12.13 惠普公司 462

12.14 星空聯(lián)盟 465

12.15 項目審計和PMO 466

12.16 項目健康度檢查 469

12.17 年度PMO大獎 471

第13章六西格瑪和項目管理辦公室 478

13.0 簡介 478

13.1 項目管理和六西格瑪?shù)年P(guān)系 478

13.2 讓PMO參與 480

13.3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪 481

13.4 理解六西格瑪 482

13.5 破解六西格瑪迷思 484

13.6 對評估的使用 486

13.7 項目選擇 489

13.8 典型的PMO六西格瑪項目 490

第14章項目組合管理 492

14.0 簡介 492

14.1 為什么要運(yùn)用項目組合管理 493

14.2 高級管理層、干系人及PMO的參與 494

14.3 項目選擇中的障礙 498

14.4 對項目的認(rèn)定 498

14.5 初步評估 502

14.6 對項目進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇 503

14.7 戰(zhàn)略時機(jī)選擇 505

14.8 分析項目組合 506

14.9 實現(xiàn)期望的問題 507

14.10 Rockwell自動化公司的項目組合管理 509

14.11 世界自然基金會 510

第15章全球卓越項目管理 514

15.0 簡介 514

15.1 IBM公司 515

15.2 CA科技公司：成功的項目交付與管理 537

15.3 微軟公司 549

15.4 德勤公司：企業(yè)項目管理 560

15.5 柯馬公司 576

15.6 Fluor公司：項目執(zhí)行的知識管理 586

15.7 西門子PLM軟件公司 596

第16章價值驅(qū)動的項目管理 603

16.0 理解價值 603

16.1 近年來對價值的研究 604

16.2 價值與領(lǐng)導(dǎo) 606

第17章兼并與收購對項目管理的影響 618

17.0 簡介 618

17.1 為成長進(jìn)行規(guī)劃 618

17.2 項目管理增值鏈條 619

17.3 并購前期的決策制定 621

17.4 收購與被收購 626

17.5 最佳實踐：江森自控公司案例研究 627

17.6 整合成果 631

17.7 價值鏈條戰(zhàn)略 632

17.8 失敗與重新構(gòu)建 6342100433B

項目管理最佳實踐（第3版）覆蓋了全球項目管理領(lǐng)域的新發(fā)展，以及對項目管理實施與成功來說必要的熱門話題。書中描述了來自50多家世界級企業(yè)的高級管理人員和項目經(jīng)理的真知灼見和最佳做法，涉及項目管理體系方法，文化、培訓(xùn)與教育，非正式項目管理和《POMBOK"sup--normal" data-sup="1" data-ctrmap=":1,"> [1]

項目管理初學(xué)者的指南，經(jīng)驗豐富的從業(yè)者的參考，本書寫給那些有興趣用系統(tǒng)方法管理項目和項目群的人。

如何成功地進(jìn)行項目管理？如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的項目和項目群管理？項目管理大師小米爾頓·D·羅西瑙和格雷戈里·D·吉森斯在本書中：

以親切交談的口吻，為您講述一系列項目管理的基本原理。

通過經(jīng)典案例和大量的圖表，為您形象地展示成功的項目管理方法。

為您展示他們在各種類型的組織中通過親身經(jīng)歷體驗到的管理項目的獨(dú)特技能。

為您加入了一些項目管理領(lǐng)域的最新真摯，在項目計劃和風(fēng)險－問題管理領(lǐng)域采用了全新的素材。

為您加入了一些最新專題，如過程視角、虛擬團(tuán)隊、最新的激勵理論、質(zhì)量觀點(diǎn)、項目管理辦公室等。

譯者序

前言

第1章項目、項目管理和項目群管理

項目是一種工作

項目區(qū)別于任務(wù)和過程

項目群是項目的集合

項目管理成熟度

項目綜合管理

項目管理職務(wù)不同于技術(shù)或者

產(chǎn)品管理職務(wù)

有效的項目經(jīng)理管理項目利益

相關(guān)者的期望

五項重要的項目群管理功能路

徑圖

本章要點(diǎn)

第1部分定義項目目標(biāo)

第2章把項目與產(chǎn)品相連

項目戰(zhàn)略排列

項目生命期和產(chǎn)品生命期

項目完工包括符合要求的交付成果

交付型組織和消費(fèi)型組織

所有項目都包含協(xié)議

好的邊界

采取行動

本章要點(diǎn)

第3章以三重約束條件權(quán)衡競爭要求

衡量項目績效的多種方法

三重約束條件

幫助評估競爭要求的一個模型

根據(jù)風(fēng)險調(diào)整基線

三重約束條件如何幫助解釋三

種常見的權(quán)衡

控制過程中的三重約束條件

平衡競爭要求的其他例子：財務(wù)管理

作為決策過程的項目管理

本章要點(diǎn)

第4章合同、談判和建議書

合同

合同談判

建議書：一類特殊的項目

準(zhǔn)備建議書的過程

國際項目

本章要點(diǎn)

第2部分為項目做計劃

第5章計劃一個項目

整合項目計劃

在項目計劃過程中使用計算機(jī)軟件

“計劃書”

在實施期間運(yùn)用項目計劃

項目計劃是一項投資，而非支出

本章要點(diǎn)

第6章工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)

工作包與WBS詞典

用從上而下方法開發(fā)WBS

從完整和控制角度組織WBS

用從下而上計劃方法開發(fā)WBS

核實工作范圍

工作范圍是項目綜合管理的基礎(chǔ)

本章要點(diǎn)

第7章進(jìn)度計劃

進(jìn)度計劃表格概述

條形圖

里程碑

網(wǎng)絡(luò)圖

網(wǎng)絡(luò)邏輯圖

為什么要使用網(wǎng)絡(luò)圖

計算機(jī)軟件

有用的提示

本章要點(diǎn)

第8章時間估計以及進(jìn)度計劃壓縮

時間估計的類型

PERT時間估計法

最早與最晚開始和結(jié)束時間

本章要點(diǎn)

第9章費(fèi)用估算以及預(yù)算

資源計劃

費(fèi)用估算

項目費(fèi)用系統(tǒng)

預(yù)算費(fèi)用

計算機(jī)軟件

本章要點(diǎn)

第10章有限資源的影響

資源

計算機(jī)軟件

時間與費(fèi)用之間的平衡

本章要點(diǎn)

第11章項目風(fēng)險與問題管理

以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的項目管理的十個步驟

建立良好的決策制定文化

本章要點(diǎn)

第3部分領(lǐng)導(dǎo)項目上的工作人員

第12章交付型項目的組織設(shè)計

三種組織形式

其他類型的組織形式

非正式組織

本章要點(diǎn)

第13章項目團(tuán)隊建設(shè)

核心團(tuán)隊和擴(kuò)展團(tuán)隊

從項目范圍開始人員配備

正式的項目權(quán)威

為項目配置人員

人員的來源

折中

控制

指派任務(wù)

虛擬項目團(tuán)隊

變一個小組為真正的團(tuán)隊

計算機(jī)軟件

本章要點(diǎn)

第14章組織支持團(tuán)隊

參與和承諾

協(xié)調(diào)

與支持小組的交互作用

分包商

本章要點(diǎn)

第15章項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理的能力

項目管理職業(yè)路線

項目經(jīng)理是做什么的

激勵理論及其延伸

三種有效方法

本章要點(diǎn)

第16章對項目經(jīng)理的實用提示

溝通

解決沖突

高效的時間管理

實用提示

本章要點(diǎn)

第4部分控制一個項目

第17章項目控制的要素

制定基準(zhǔn)

制定績效度量方法

按照基準(zhǔn)度量績效并確定

偏差

預(yù)測

糾正措施

多個項目

計算機(jī)軟件

本章要點(diǎn)

第18章項目回顧

回顧的必要性

進(jìn)行回顧

定期回顧

追蹤行動

專題回顧

本章要點(diǎn)

第19章項目成本報告

成本監(jiān)督

計算機(jī)成本報告

成本監(jiān)督問題

掙值管理

計算機(jī)軟件

本章要點(diǎn)

第20章處理項目變更

項目績效記錄：好或不好？

管理變更的過程

難以管理的風(fēng)險和問題

本章要點(diǎn)

第21章解決不可避免的問題

一般方法

決策樹

矩陣排列

解決問題的方式

本章要點(diǎn)

第5部分完成一個項目

第22章完成合同

逐步關(guān)閉一個項目

驗收

控制范圍的變更

將報告寫成文檔

提高成功的概率

本章要點(diǎn)

第23章最后收尾

人員問題

所得經(jīng)驗和審計

智力財富和所有權(quán)

本章要點(diǎn)

第6部分項目管理中的其他事項

第24章小項目

簡化的管理

問題

本章要點(diǎn)

第25章新產(chǎn)品開發(fā)項目

為什么新產(chǎn)品開發(fā)項目是

獨(dú)特的

一個總的框架

模糊前端（FFE）

階段和門（S&G）

持續(xù)銷售問題

資源過載

本章要點(diǎn)

第26章項目管理軟件

何時使用計算機(jī)項目管理軟件，在哪里使用

謹(jǐn)慎地使用項目管理軟件

其他軟件

本章要點(diǎn)

第27章您要前往何處

總結(jié)

繼續(xù)發(fā)展項目管理技能

項目管理的未來2100433B

本書是在《項目管理實踐》上一版的基礎(chǔ)上寫成的國際本，著重于項目管理的可操作性和實踐性，舍去了大部分與實踐無直接關(guān)系的理論，從項目管理的“技術(shù)”角度，闡述了項目管理在實踐中的應(yīng)用。本書按照項目生命周期展開論述，風(fēng)險管理的內(nèi)容貫穿教材始終。還特別介紹了MSP及Excel等軟件在項目管理中的應(yīng)用。本書行文簡潔，適用于課堂教學(xué)、相關(guān)培訓(xùn)，是項目管理從業(yè)人員的實踐指南。