項(xiàng)目管理的框架思維

導(dǎo)言：芒格曾說「我只想知道將來我會(huì)死在什么地方，這樣我就不會(huì)去那了」，這體現(xiàn)了芒格異于常人的思維習(xí)慣——逆向思維。什么是逆向思維？如何巧用逆向思維？開智部落 1.0 成員胡裕寧是這樣理解的。

本文經(jīng)微信公眾號(hào)“開智學(xué)堂（ID: openmindclub）”授權(quán)轉(zhuǎn)賬，作者：胡裕寧。

彼得·考夫曼在《窮查理寶典》中這樣寫道：

投資界大拿查理·芒格思考問題總是從逆向開始。例如，如果要明白人生如何得到幸福，他首先研究人生如何變得痛苦；大部分人最關(guān)心的是為什么在股市投資上成功，他最關(guān)心為什么在股市投資上會(huì)失敗。他漫長(zhǎng)的一生中，持續(xù)不斷地收集研究人類失敗著名案例，并列出正確決策的清單，這使他在人生，事業(yè)的決策上幾乎從不犯重大錯(cuò)誤。

芒格本人也曾說過「我只想知道將來我會(huì)死在什么地方，這樣我就不會(huì)去那了。」這些描述都反映了芒格這位大師具有一個(gè)異于常人的思維習(xí)慣——逆向思維。

大師利用逆向思維使自己立于不敗之地，我們普通人也可巧用逆向思維打破思維枷鎖，使局面豁然開朗。那么該如何巧用逆向思維呢？

一、證偽思維

想要用好逆向思維，你需要先從掌握「證偽思維」開始。

證偽思維的中心是：「真」不能被證明，只有「?jìng)巍箍梢员蛔C明，這個(gè)思想的源頭來自哲學(xué)家卡爾·波普爾。

可證偽的意思是可以被推翻，可以被證明是錯(cuò)誤的。什么叫具有可證偽性呢？舉個(gè)例子：一個(gè)理論說「世界上所有的綿羊都是白色的」，那么當(dāng)你在客觀世界里觀察到一個(gè)黑綿羊存在，這個(gè)理論就被推翻了，那么我們說「所有綿羊都是白色的」這個(gè)理論具有可證偽性，即這個(gè)理論存在能夠被推翻的可能。再多的白羊也不能證明所有的羊都是白的，而只要一只黑羊就能證明「所有的羊都是白的」這個(gè)理論是錯(cuò)的。再抽象一點(diǎn)：再多的正面例子也無法證明觀點(diǎn)，只要一個(gè)反例就能推翻觀點(diǎn)，那么那個(gè)觀點(diǎn)就具有可證偽性?。ú贿^被推翻并不意味著理論完全錯(cuò)誤，通常是需要修正，科學(xué)不是完美，是無限逼近。）

為了加深理解，現(xiàn)在從反面想一下，什么是不可證偽呢？卡爾·薩根的在《龍喻》（The Demon-Haunted World）中的一個(gè)例子很好地解釋了這個(gè)概念：有人說「一條龍?jiān)谲噹熘小?，你好奇去看，結(jié)果車庫除了舊車什么也沒有。你問龍呢，他說龍是會(huì)隱身的的，無法肉眼看到；你說那我們用粉末撒在地板上看看有無龍爪的痕跡，他說龍是懸浮空中的；然后你建議用紅外線傳感器探測(cè)肉眼看不見的火焰，他說這個(gè)火焰同時(shí)是沒有溫度的……就這樣一直下去，你所有物理探測(cè)的建議他都能用一個(gè)特別的解釋反駁你，告訴你為什么你的建議行不通。這就是不可證偽，不可證偽就是將否定無限合理化。

回到主題逆向思維，我們已經(jīng)可以看到，證偽思維是一定會(huì)使用逆向思維的！證偽過程兩步走，第一步找反例，如白羊的反例是黑羊（也可以是紅羊綠羊，這里就拿黑羊代替非白羊），第二步是要去證明反例是存在的，如在現(xiàn)實(shí)世界里觀察到了一只黑羊?？梢钥吹剑谝徊秸曳蠢褪亲畹氐赖哪嫦蛩季S，也是普通人需要向大師學(xué)習(xí)的地方。

就像基思·斯坦諾維奇在《超越智商》中提到的這句話一樣：

人們天然的思維傾向是尋找證實(shí)假設(shè)的證據(jù)，而非證偽的證據(jù)。

二、備擇假設(shè)項(xiàng)

想要進(jìn)一步了解逆向思維，就不得不談?wù)勜惾~斯定理中的「?jìng)鋼窦僭O(shè)項(xiàng)」（alternative hypothesis），因?yàn)樗彩侨绾吻捎媚嫦蛩季S的關(guān)鍵。

貝葉斯定理的二中擇一形式中，充分說明了貝葉斯定理是一個(gè)由結(jié)果推導(dǎo)原因，由已知倒推未知的過程。由 P(~B)，P(B)，P(A|B)，P(A|~B) 四項(xiàng)能夠?qū)С?P(B|A)，其中 P(A|~B) 通常表示「?jìng)鋼窦僭O(shè)導(dǎo)致結(jié)果 A 出現(xiàn)的概率」，此項(xiàng)是正常思維容易忽視的一項(xiàng)，它往往表示大腦忽視的反例。（ A 是結(jié)果，是收集到的一套有關(guān)假設(shè)的數(shù)據(jù)。B 是焦點(diǎn)假設(shè)，~B 是備擇假設(shè)。）

如果數(shù)學(xué)公式看不太懂，不用急，舉一個(gè)例子你就明白了：

假設(shè)某種疾病在所有人群中的感染率是 0.1%，醫(yī)院現(xiàn)有的技術(shù)對(duì)于該疾病檢測(cè)準(zhǔn)確率為 99%（即已知患病情況下， 99% 的可能性可以檢查出陽性；正常人 99% 的可能性檢查為正常），如果從人群中隨機(jī)抽一個(gè)人去檢測(cè)，醫(yī)院給出的檢測(cè)結(jié)果為陽性，那么這個(gè)人實(shí)際得病的概率是多少？

例子中，隨機(jī)抽取的那個(gè)人的監(jiān)測(cè)結(jié)果呈陽性，備擇假設(shè)為「不患?。ㄓ捎趦x器誤差）導(dǎo)致結(jié)果也呈現(xiàn)陽性。」

若沒有概率思維，不考慮貝葉斯定理的備擇假設(shè)，那么會(huì)得出十分錯(cuò)誤的答案，覺得都呈現(xiàn)陽性了，那么患病概率怎么也要 90% 以上吧？然而實(shí)際的情況是：即使被醫(yī)院檢測(cè)為陽性，實(shí)際患病的概率也還不到 10%，有很大可能是假陽性，往往需要復(fù)檢來確定是否真的患病。

從貝葉斯定理中，我們學(xué)會(huì)了另一個(gè)巧用逆向思維的關(guān)鍵——要想到備擇假設(shè)，也就是反例；同時(shí)也要想到基礎(chǔ)概率，訓(xùn)練概率思維。

三、刻意練習(xí)

我從 8 月份開始一邊讀書一邊反思自己。讀書與反思過程突然讓我意識(shí)到：我從來都是正向思考，從來沒有逆向思考，不曾考慮過如「失去」、「損失」等反面詞匯。意識(shí)到這一點(diǎn)后，我開始刻意練習(xí)逆向思考，經(jīng)過一段時(shí)間之后，我發(fā)現(xiàn)自己思考事情變得更深刻了。

比如我會(huì)用逆向思維理解一個(gè)概念。比如組織，這是常見詞，我當(dāng)然認(rèn)識(shí)這個(gè)詞，但每次都是不過腦子的用或說這個(gè)詞，所以這個(gè)眾所周知的詞我理解的并不深刻。直到有一天我看到這樣一句話：形容「沒有組織」是想起什么說什么，那瞬間我秒懂了「組織」作為動(dòng)詞時(shí)的意思。

又如用逆向思維復(fù)習(xí)概率論中的條件概率。條件概率是概率論中的重要知識(shí)點(diǎn)，我一開始一直糾結(jié)公式中的分母，它為什么不是原來的大樣本空間？百思不得解后，我想到用逆向思維轉(zhuǎn)換思路：沒有條件是怎樣的情況呢？更準(zhǔn)確的說，有沒有條件究竟造成了什么區(qū)別呢？這么逆向反問自己讓我突然意識(shí)到，若分母還是原來的樣本空間，那不就跟沒設(shè)置條件一樣么？有條件就意味在原來的大樣本里規(guī)定了新樣本空間。（即條件發(fā)生的同時(shí)產(chǎn)生新樣本空間）！所以運(yùn)用逆向思維讓我徹底理解了條件概率。條件就是附加信息，附加信息產(chǎn)生了新樣本空間，就這么點(diǎn)事兒。

不僅如此，我還用逆向思維促進(jìn)決策，解決問題。比如前幾天我的一個(gè)微信群里討論：人為什么要學(xué)習(xí)。我用逆向思維考慮這個(gè)問題：如果不學(xué)習(xí)，那本來用來學(xué)習(xí)的時(shí)間干嘛呢？玩手機(jī)？刷無聊的??？因?yàn)樽约好允н^一段時(shí)間，深知不學(xué)習(xí)的狀態(tài)太空虛可怕，我永遠(yuǎn)都不想回到那個(gè)時(shí)候，所以我得出結(jié)論：如果沒有更有意義的事去做，那還不如學(xué)習(xí)。你看，適當(dāng)運(yùn)用逆向思維就可以把問題解決掉。

四、總結(jié)

逆向思維之所以另辟蹊徑，是因?yàn)檫@個(gè)思考過程產(chǎn)生了新的反向思維路徑。認(rèn)知科學(xué)原理告訴我們，我們的大腦善于找不同，面對(duì)一正一反兩個(gè)路徑，我們會(huì)不自覺地進(jìn)行對(duì)比，我不知道什么是對(duì)的，但我知道什么是錯(cuò)的，眼前也會(huì)澄澈明亮。因此手握逆向思維這把登山杖，會(huì)避免我們迷失在真相之山的虛緲迷霧中，想反例，想證偽，想備擇假設(shè)如同一個(gè)個(gè)指示燈明亮閃爍，指引我們更快達(dá)到山頂，與鳥兒共舞，與星空作伴。

所有你能想到的美景 坎伯蘭島的海岸森林，美國佐治亞州 (? Chris Moore/Tandem Stills + Motion)

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思維模型會(huì)給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級(jí)的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。

打造多元思維模型想法來自查理·芒格，而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾這樣描述思維模型：“思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策?！?/p>

不管你是做一些重大決策、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還是制定市場(chǎng)戰(zhàn)略，思維模型都能夠在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

一、做決策

01- 沃倫·巴菲特的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機(jī)，但他在事業(yè)上依然有更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事：

首先，巴菲特讓Flint寫下他職業(yè)生涯最重要的25個(gè)目標(biāo)來。于是Flint花了一些時(shí)間把這些目標(biāo)寫了下來。

然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單，然后圈出他認(rèn)為最重要的5個(gè)。Flint也照做了。

Flint現(xiàn)在有了兩個(gè)清單。一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標(biāo)，另一個(gè)是另外20個(gè)他也覺得比較重要的目標(biāo)。

巴菲特問 Flint：你現(xiàn)在知道該怎么做了么？Flint回答道：知道了。我現(xiàn)在會(huì)馬上開始著手實(shí)現(xiàn)這5個(gè)目標(biāo)。至于另外20個(gè)，并沒有那么緊急，所以可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)。

巴菲特聽完后說到：不，F(xiàn)lint，你搞錯(cuò)了。那些你并沒有圈出來的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面。

這讓我想到了三件事：

（1）有目標(biāo)是非常重要的。當(dāng)有了具體的目標(biāo)，你才能反復(fù)地推演實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應(yīng)該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。我聽過的另外的一個(gè)很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。而「什么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的，對(duì)于個(gè)人或是企業(yè)都是如此。

（2）專注很有力量。在一個(gè)人的認(rèn)知資源有限的情況下，一段時(shí)間如果有太多目標(biāo)，那么很可能哪個(gè)都無法完成。盡管「專注」和「聚焦」的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及的太多，但真正能做到準(zhǔn)確地辨識(shí)自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的。

（3）比起「有所為」，「有所而不為」可能更關(guān)鍵。這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處。沒有被選中的那20個(gè)目標(biāo)，其實(shí)也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標(biāo)上花時(shí)間。但它們才是默默消耗掉時(shí)間，轉(zhuǎn)移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標(biāo)比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險(xiǎn)。

02- 10/10/10原則

我們大多數(shù)人做決策時(shí)都會(huì)存在一個(gè)問題：不考慮這個(gè)決策可能帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這時(shí)，你可以根據(jù)10/10/10原則來考慮所做的決策可能帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這個(gè)原則就是：

（1）這個(gè)決策在10分鐘后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

（2）這個(gè)決策在10個(gè)月后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

（3）這個(gè)決策在10年后，會(huì)產(chǎn)生什么影響？

在做決策時(shí)如果能踐行10/10/10原則，這將有助于你在決策時(shí)免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個(gè)決策可能會(huì)帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，從而做出更加明智的決策。

03- 忽略結(jié)果（不根據(jù)結(jié)果判斷決策的正確與否）

“很多人陷入的最大陷阱是，他們根據(jù)結(jié)果來判斷表現(xiàn)。如果他們贏了，他們就會(huì)因?yàn)樗麄冏隽苏_的決策。如果他們輸了，他們就會(huì)認(rèn)為他們運(yùn)氣不好。在我的前半生，我是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的撲克玩家。這是我學(xué)到的有關(guān)做決策的最重要的經(jīng)驗(yàn)之一，現(xiàn)在我把它帶到了商業(yè)世界。” 被譽(yù)為‘撲克女公爵’的頂尖撲克選手Annie Duke這樣說道。

在你做決策時(shí)，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此，你依然是可以掌控決策流程的。

每當(dāng)我要做一些重大決策時(shí)，我都會(huì)向周圍的人咨詢意見并得到反饋，包括我的管理團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)、員工和客戶等，這樣我就能夠了解每一個(gè)人的看法，我采用的這套決策流程能讓我及時(shí)地降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

不管事情進(jìn)展得是特別順利還是特別不順利，你都要保持穩(wěn)定，這一點(diǎn)很重要，這能讓你避免歸因偏差。

用“忽略結(jié)果”的方法來看待決策，它能夠提高你做出高質(zhì)量決策的幾率。

04- 正確與非共識(shí)

全球殿堂級(jí)對(duì)沖基金B(yǎng)ridgewater Associates的創(chuàng)始人、當(dāng)世名列前端的金融超級(jí)巨頭Ray Dalio認(rèn)為：每個(gè)人每天都會(huì)做很多決策，而這些決策都會(huì)產(chǎn)生一定的影響。從本質(zhì)上說，你的生活質(zhì)量取決于你做的所有這些決策的質(zhì)量。

要想在市場(chǎng)上獲得成功，你必須成為一個(gè)獨(dú)立思考者，因?yàn)楣沧R(shí)通常都是錯(cuò)誤的。你必須要有與眾不同的觀點(diǎn)和視角。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識(shí)為伍，而是要做出正確的決策。

要想獲得指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)成果，你必須要做到既不要循規(guī)蹈矩，還要做出正確的決策。

這說起來容易做起來難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候你的決策都是錯(cuò)誤的。然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場(chǎng)給你的回報(bào)將是呈冪律分布的，即少數(shù)的正確決策將帶來巨大回報(bào)。

05- “3”的法則

“3”的法則，即當(dāng)你試圖說服一個(gè)比較資深的人去做某件事的時(shí)候，一定要給出三個(gè)原因。不是兩個(gè)，也不是4個(gè)，要正正好好給出三個(gè)原因。

二、戰(zhàn)略

06-有競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河

在古代，城堡通常都被護(hù)城河環(huán)繞著，護(hù)城河起到保護(hù)城堡的作用。護(hù)城河越寬，城堡就能得到越安全地保護(hù)，因?yàn)檫@樣敵人就很難攻破城堡。如果護(hù)城河太窄，便起不到太大的保護(hù)作用，因?yàn)閿橙撕苋菀拙湍艽┰阶o(hù)城河攻破城堡。在巴菲特看來，城堡就好比公司，而護(hù)城河就好比這家公司擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護(hù)城河。

上面那張圖很清楚地解釋了一家公司的護(hù)城河都有哪些。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook在自己周圍幾乎構(gòu)建起了圖中所示的所有這些護(hù)城河：高轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和有效規(guī)模等。

在考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來將構(gòu)建起什么樣的護(hù)城河，這一點(diǎn)很重要。因?yàn)樗茏屇愕墓镜钟∪魏胃?jìng)爭(zhēng)者的入侵，從而獲得長(zhǎng)久性的勝利。

07- 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和臨界規(guī)模

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對(duì)用戶的價(jià)值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。同時(shí)，該產(chǎn)品的價(jià)值跟用戶數(shù)的增長(zhǎng)成二次方關(guān)系，即著名的“梅特卡夫定律Metcalfe's law”：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方。

沒有什么業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張速度能比軟件業(yè)務(wù)還快，也沒有什么能比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能更高效地為公司業(yè)務(wù)構(gòu)建起安全的護(hù)城河。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)成為了任何策略的一個(gè)籌碼。通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達(dá)到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢(shì)。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會(huì)實(shí)現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的事。

08- 集中式（Centralized）、分散式（Decentralized）和分布式（Distributed）

“區(qū)塊鏈在政治上是分散式的（沒有人控制它們），在架構(gòu)上的分散式的（沒有基礎(chǔ)設(shè)施中心店)，但它們?cè)谶壿嬌鲜羌惺降模ㄓ幸粋€(gè)普遍的認(rèn)同狀態(tài)，它的系統(tǒng)表現(xiàn)得就像一臺(tái)電腦)”?！蕴宦?lián)合創(chuàng)始人Vitalik Buterin。

要想實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其中的一個(gè)關(guān)鍵要素就是建立一個(gè)分布式和分散式模型，將權(quán)力移交給個(gè)人。

理解了集中式、分散式和分布式之間的區(qū)別后，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術(shù)區(qū)塊鏈究竟是如何運(yùn)作的了。

09- 博弈論

“博弈論研究的是人們?cè)趹?zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對(duì)弈雙方在平等的對(duì)局中各自利用對(duì)方的策略變換自己的對(duì)抗策略，從而達(dá)到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關(guān)重要，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的?！薄?jīng)濟(jì)學(xué)家Greg Mankiw。

用一句話簡(jiǎn)單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)最小化的策略。

10- 規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指，在成本或管理費(fèi)用不變的情況下，能夠讓公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶。相比而言，服務(wù)類的公司更難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。

下面以Amazon為例，看看規(guī)模經(jīng)濟(jì)是如何在它身上發(fā)揮效果的：

（Amazon AWS的“飛輪”）

三、領(lǐng)導(dǎo)力

11- 金字塔原理

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結(jié)構(gòu)。

金字塔原理中的三個(gè)核心思想是：

（1）先從答案開始。

（2）分組總結(jié)你的支撐論點(diǎn)。

（3）有邏輯地對(duì)你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序。

在思考溝通的時(shí)候，我都會(huì)參考金字塔原理。先把答案快速擺出來，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結(jié)論，讓每個(gè)人都能保持一致，從而進(jìn)行坦誠的交流。

12- 99/50/1框架

你可以根據(jù)這個(gè)框架方法來決定該在什么時(shí)間點(diǎn)去和你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)檢查工作進(jìn)展。

如果你也想使用這個(gè)方法，你應(yīng)該在這幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)與你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)檢查工作進(jìn)展：

（1）在項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，即還有99%的工作沒有做完的時(shí)候。

（2）在項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候，即還有大概50%的工作沒做完的時(shí)候。

（3）在項(xiàng)目即將完成的時(shí)候，即還有1%的工作沒做完的時(shí)候

“盡早同步工作進(jìn)展、經(jīng)常同步工作進(jìn)展。” 也就是說，當(dāng)項(xiàng)目剛開始執(zhí)行的時(shí)候要多參與，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，要越來越少地參與進(jìn)去。

13- 直接責(zé)任人（DRI）

蘋果公司公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理概念：直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual，簡(jiǎn)稱DRI）。DRI遍布于公司各個(gè)層級(jí)。在蘋果，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰是直接負(fù)責(zé)人。如此公開透明的責(zé)任制使得每一個(gè)員工沒有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。而且，一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè)DRI，如果超過一個(gè)DRI，那就等于沒有直接責(zé)任人。DRI能夠有效加速?zèng)Q策流程，也可以減少很多不必要的會(huì)議。

14- 團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)是一種將不同的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起、從而形成一個(gè)無縫的組織網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營模式。

在團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)，決策權(quán)被授予每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是集中在一個(gè)組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)人手里。這時(shí)，最高層領(lǐng)導(dǎo)的角色就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從負(fù)責(zé)一個(gè)組織中的所有決策轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)提供所需的信息和背景，讓他們都與一個(gè)共同的目標(biāo)相聯(lián)系并擁有最好的信息來幫他們做決策。

15- 徹底坦誠

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。后來長(zhǎng)期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底坦誠。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對(duì)方”。直接挑戰(zhàn)他人對(duì)很多人來說都是很難做到的，因?yàn)檎f不好聽的話就會(huì)顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個(gè)人關(guān)心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對(duì)事不對(duì)人。

“在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時(shí)候，批評(píng)員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。” Scott說道。

16- 傾聽、決策、交流

當(dāng)你是以管理者、CEO或任何級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的身份做決策的時(shí)候，那么傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽、然后決策、最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間。

這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個(gè)溝通模型。關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。