預算控制循環(huán)

認識預算對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性

了解預算編制方法

理解并構建適合自己企業(yè)的預算管理體系

協(xié)調需求與資源的矛盾

掌握跟蹤預算執(zhí)行的有效方法

學會通過預算管理對企業(yè)經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評

通過預算管理真正提高企業(yè)效益

企業(yè)為什么要進行全面預算管理與控制

怎樣編制預算

預算編制的管理

如何讓預算得到有效的執(zhí)行

預算的跟蹤

在預算管理與控制的工作中，您是否遇到過以下情形：

預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產(chǎn)等等事情還做不過來呢。

每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。

預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產(chǎn)出目標盡可能留余地，費用成本盡可能寬松點。

預算執(zhí)行與實際的差距到底是如何產(chǎn)生的，是預算編制的問題，還是實際執(zhí)行有了偏差？到底如何調整？

預算有什么價值呢？是不是就在管控成本費用？

顛覆原本對預算的傳統(tǒng)理解，把預算做為企業(yè)的基本管理方式

由表及里，理論與實際的充分結合

跳出數(shù)字看數(shù)字，掌握預算的方法與手段

設計和運用預算控制系統(tǒng)，不僅需要掌握其優(yōu)點和缺陷，而且需要了解其適用條件和范圍。預算控制系統(tǒng)的優(yōu)點從總體上看表現(xiàn)在：組織行為量化標準明確；組織總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。具體地說，預算控制的優(yōu)點包括：

(1)預算可使用統(tǒng)一的量化標準，特別是財務預算，以貨幣為統(tǒng)一計量單位反映組織的各種活動和綜合狀況。統(tǒng)一的量化標準便于計量、綜合和比較。

(2)預算控制系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互協(xié)調配合。預算數(shù)據(jù)或標準往往是以會計核算系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)進行預測而得到的，會計核算系統(tǒng)又根據(jù)預算標準情況進行控制。預算控制系統(tǒng)可促進會計核算系統(tǒng)的發(fā)展與完善。

(3)預算控制將組織總體目標與個體目標緊密聯(lián)系起來，將各種目標與預算標準聯(lián)系起來，預算控制的成敗直接影響或決定著組織目標的實現(xiàn)。

(4)預算控制是過程控制或實時控制。這種控制能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，防止財務活動與經(jīng)營活動偏離正常軌道。

(5)預算是激勵的基礎，激勵要以評價為前提，而評價要以預算為基礎。這種以預算為基礎的激勵或預算激勵，可充分調動全員預算控制的積極性。

(一)預算控制過程中可能存在的問題

在預算控制過程中可能出現(xiàn)的問題集中體現(xiàn)在以下方面：

1．財務指標與非財務指標的使用

預算控制的目的是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，同時也為企業(yè)業(yè)績評價和獎懲制度提供資料。預算控制使用的數(shù)據(jù)可以分為兩大類，即財務指標和非財務指標。二者在應用過程中各有特點，忽視任何一方都對企業(yè)發(fā)展不利。

(1)財務指標的優(yōu)缺點。預算控制主要采用財務形式的控制。預算與實際生產(chǎn)經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財務指標。財務指標的優(yōu)點在于，財務數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格的內部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務指標的影響。利用財務指標控制預算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務成果。然而，財務指標往往是基于特定的預算期間考慮問題，囿于其資料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務指標評價管理人員和員工的工作績效，會誘使管理人員和員工為完成任務而采取短期行為。而且，財務指標只能提供已經(jīng)完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

(2)非財務指標的優(yōu)缺點。在預算控制過程中使用非財務指標可以彌補財務指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。非財務指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，反映的是關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素；非財務指標更加注重對未來的預期評價，具有前瞻性；非財務指標可以對企業(yè)業(yè)務流程作出跟蹤評價，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應的人員。

非財務指標的缺點體現(xiàn)為：非財務指標很難量化，使非財務指標上的改進與利潤之間的相關性不易把握；在非財務指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調動員工的積極性去貫徹實施。

企業(yè)預算控制必須將財務指標和非財務指標結合使用，以形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合控制體系，從而提高企業(yè)業(yè)績評價的公正性與合理性。

2．偶發(fā)因素

事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執(zhí)行控制過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應的應對措施。

有些偶發(fā)因素帶來的損失可以通過企業(yè)的策略面加以避免。比如，由于某種原材料市場在企業(yè)預算期間出現(xiàn)供小于求的情況，導致價格大幅度上漲，企業(yè)如果沒有事先準備就可能由于原料價格上漲導致產(chǎn)品成本上升，造成利潤下降甚至出現(xiàn)損失。而如果企業(yè)在原材料市場出現(xiàn)這種情況之前，就已經(jīng)與供應商簽訂了預算期問的原材料供應合同，那么企業(yè)預算期的生產(chǎn)經(jīng)營就不會受到任何影響。

偶發(fā)因素中也有一些是無法避免的，對此，只能盡力將損失減少到最低程度。比如，在預算期間發(fā)生地震、洪水等自然災害，致使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營無法進行，這是企業(yè)在編制預算時無法預見的，最多只能通過向保險部門投保以加以避險，但保險賠償一般來說也無法全額彌補發(fā)生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

3．通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，只是強弱程度在不同地區(qū)和不同時問會有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會不停地變化。預算執(zhí)行過程中與預算編制時的通貨膨脹率很可能不同，如果在預算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。

4．預算項目的可控性問題

在理想的狀態(tài)下，分發(fā)給企業(yè)員工的預算和控制報告應該同員工的權、責、利相關，員工能對預算中的收入、成本進行直接和完全的控制，但在實際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權、責關系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接負責的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。

這種預算項目的可控性當中存在的問題，可能是在預算編制時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么可以在編制預算時通過分割權責關系、分攤成本費用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關的經(jīng)濟業(yè)務時才會顯現(xiàn)出來。這樣，在預算控制過程中就必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

5．信息傳遞失敗

在預算控制過程中應定期形成控制報告并向相應責任人員呈送，以便及時做出反應。但在實際操作中，由于各種原因很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時處理的情況沒有第一時間送達相關管理人員。這種情況下，貽誤時機給企業(yè)造成的損失難以估計，如果出現(xiàn)嚴重的問題甚至會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。

6．計量錯誤

預算執(zhí)行過程中，對實際生產(chǎn)經(jīng)營的記錄以及與預算指標的對比需要大量的計算程序和計量手段。在龐大的數(shù)據(jù)量和復雜的數(shù)據(jù)關系中，計量和計算錯誤不可避免。

單純數(shù)學上的計算錯誤，可以通過完善的會計系統(tǒng)的平衡關系檢查出來并加以更正。而項目計量中的錯誤則可能不會被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預算控制報告中。比如，員工的實際工時或實際的原材料用量都無法在會計平衡關系中被發(fā)現(xiàn)。所以，對于這類難以發(fā)現(xiàn)的計量錯誤，在進行預算控制時要將其考慮進去。

(二)完善預算控制的對策

1．建立暢通的信息網(wǎng)絡

為了能夠靈活地了解預算執(zhí)行情況，能將預算執(zhí)行結果與預算執(zhí)行目標進行比較，并且能使預算主體及時清楚這種執(zhí)行的偏差，以便及時進行調節(jié)，保證預算目標的實現(xiàn)，需要建立一個科學、暢通的信息系統(tǒng)。參見圖1所示。

預算執(zhí)行信息系統(tǒng)要求在企業(yè)內外部收集有關預算管理的有用的信息，其中，要注意信息的準確、及時、完整和適用的要求。同時，還要建立一個反饋的信息系統(tǒng)，以便在預算管理中能及時地加以控制。

2．重點控制

企業(yè)內部員工與員工之問、部門與部門之間的沖突難以避免，有時，各個預算主體為了自身的利益難免會對整個預算主體的合理利益產(chǎn)生沖突。因此，需要通過控制，界定組織中個體的權利和義務，以實現(xiàn)組織全面目標的順利實現(xiàn)。

預算管理活動雖然涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，但是這各個方面、各個環(huán)節(jié)并不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對一些關鍵點和容易使預算目標產(chǎn)生偏差的關鍵環(huán)節(jié)要進行重點監(jiān)控。

具體而言，預算管理首先通過一定的程序來確定合理的預算目標，然后自上而下層層分解，再結合公司的結構和信息系統(tǒng)找出關鍵點，在預算實施過程中進行重點把握和監(jiān)控。

預算控制系統(tǒng)的缺點從總體上看，表現(xiàn)在：預算控制系統(tǒng)制定復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。具體地說，預算控制系統(tǒng)的缺點有：

(1)預算控制束縛控制者與被控制者雙方的能動性。在預算控制中，無論控制者還是被控制者都以預算標準為依據(jù)進行管理與業(yè)務活動。當預算控制環(huán)境發(fā)生變化時，顯然按預算標準進行控制將會產(chǎn)生問題，但在剛性預算下，控制者與被控制者往往習慣于按預算辦事，不愿意或沒有權力調整預算。長期下去，雙方主觀能動性都受到影響。

(2)預算控制目標與企業(yè)(組織)目標往往不一致。企業(yè)目標從質上講可能是固定的，即追求資本增值，但從量上講其實是不固定的，往往追求更大的價值量。預算目標從量上看往往是固定的目標。從靜態(tài)看二者是一致的，但從動態(tài)看，二者顯然會形成差異，不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

(3)預算控制從內容、過程到方法都過于繁瑣、復雜。預算控制是一種全面控制、過程控制，控制過程中涉及企業(yè)所有人、所有部門、所有業(yè)務，同時，預算作為用數(shù)字或貨幣編制出來的計劃，其系統(tǒng)性、準確性要求相當高。這兩點決定了預算控制是一種復雜的控制。

(4)預算控制不利于取得更高的效率與效果。由于人們將預算控制標準作為行為準則或目標，而預算標準制定方法本身又存在著不科學或不完善的地方，往往造成控制者與被控制者的對立或博弈。無論是增量預算還是零基預算，都存在預算標準確定中的博弈，從而影響效率與效果。

預算控制系統(tǒng)適用于所有的組織或企業(yè)，但是對于管理環(huán)境和基礎較差的企業(yè)，建立與運用預算控制系統(tǒng)難度較大；對于管理環(huán)境和基礎較好的企業(yè)，建立與運用預算控制系統(tǒng)相對容易，但過分強調預算控制可能束縛管理者的主觀能動性。