項目管理環(huán)境

項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。

1．標準和規(guī)定

國際標準認證組織區(qū)別了標準和規(guī)定：

一項標準是“一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、(生產(chǎn))過程或服務預定了規(guī)則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反復使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準?！?

一項規(guī)定是“一份對產(chǎn)品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事”。

由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定(如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法)。

標準和規(guī)定不同層次都具有強制性(如通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行)。

對許多項目而言，對有關標準和規(guī)定(無論是如何定義的)的充分了解會在項目結果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加以注意。

2．國際化

由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。

3．文化影響

文化是“大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱”，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習慣、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。2100433B

項目管理環(huán)境項目的階段和項目的生命周期

因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目管理時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜?，項目的各個階段構成項目的整個生命周期。

1．項目階段的特征

每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果是有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的：(1)決定該項目是否進入下一個階段；(2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。

每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恰當?shù)拿Q。

2．項目生命周期的特征

項目生命周期確定了項目的開端和結束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。

項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。

大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓，比如設計要求、操作安排、生產(chǎn)設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進。

項目生命周期通?？梢源_定：

·每個階段所需做的技術性工作(如確定建筑師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分)。

·每個階段所涉及的人(如實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員)。

大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

·對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。

·在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。

·在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。

盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同——某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。

項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到結束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建筑旋工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。

項目管理環(huán)境項目涉及人員

項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

每個項目的主要涉及人員有：

·項目經(jīng)理——負責管理項目的個人。

·顧客——使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。

·執(zhí)行組織——指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。

·發(fā)起者——在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。

除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員——項目內部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。

想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如：

一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。

在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成功與否。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主關心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處?？偟膩碚f，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。

對于項目管理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。

項目管理環(huán)境組織對項目的影響

組織通常比項目本身更為龐大——公司、政府機構、衛(wèi)生醫(yī)療機構、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織(合資合作)時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產(chǎn)生影響的關鍵因素。

1．組織系統(tǒng)

以項目為基礎的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類：通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織——建筑設計公司、工程設計公司、咨詢機構、建筑施工單位、政府分包商等。通過項目實施管理的組織——這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務系統(tǒng)。

不以項目為基礎的組織——生產(chǎn)企業(yè)、金融服務公司等——很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎的組織會設立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以像那些以項目為基礎的單位一樣，采用相應的管理系統(tǒng)進行動作。

項目工作組應該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。

2．組織的文化與風格

多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如：在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。

3．組織結構

執(zhí)行組織的結構會對取得項目資源的可能性有所限制，組織的結構類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型。

職能型組織。這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部、市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些閘題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。

項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。

矩陣型的組織。這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征——有專職的權力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。

更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構之外進行運作。

項目管理環(huán)境全局管理的關鍵方法

全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配、戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃、組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。

全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大多數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。

1．指導

科特區(qū)分了指導和管理，并且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的，缺少兩者中的任何一個都很會產(chǎn)生不良的結果，他指出管理從根本上而言關注的是“穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果”，而指導涉及的則是：

(1)確定方向——規(guī)劃未來構想及發(fā)展戰(zhàn)略，以便能實現(xiàn)目標。

(2)明確表達——實現(xiàn)這一構想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。

(3)激勵——激勵大家努力克服遇到的理論和實踐上的種種障礙。

在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導者。但是，并非只有項目經(jīng)理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導(項目指導、技術指導、團隊指導)。

2．交流

交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的：

·書面的和口頭的，聽和說。

·內部的(項目的)和外部的(與顧客、媒介、公眾等)。

·正式的(報告、摘要等)和非正式的(備忘錄、非正式會談等)

·縱向的(組織上下級)和橫向的(與同級同事)。全局管理的交流方法與項目管理交流有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如：

·發(fā)出者一接收者模式——反饋回路、溝通障礙等。

·媒介選擇——何時采用書面形式、何時采用口頭形式、何時采用非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采用正式的書面報告形式等。

·書寫風格——主動語態(tài)、被動語態(tài)、句子結構、用詞選擇等。

·表達方法——形體語言、輔助的形象化設計等。

·達標管理技巧——日程安排、沖突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。

3．協(xié)商

協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。

項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協(xié)商：

·范圍、成本和進度目標

·范圍、成本或進度的變動

·合同條款

·任務分配

·資源

4．解決問題

解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。(與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題)

明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出白于內部(一個主要成員被分配到別的項目上去了)，也可能來源于外部(開始工作所需得到的許可延遲了)。問題可能出在技術上(對產(chǎn)品設計的最佳方案有不同的觀點)，也可能出在管理上(一個職能部門沒有按計劃完成工作)或是出在內部人員(個性或辦事風格有沖突)。

制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中做出選擇。我們可以制定解決方案，我們也可以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，——如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。

5．向組織施加影響

向組織施加影響是一種“成事”的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構——執(zhí)行組織、顧客、承包商和相關的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。

在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗是這樣定義勢力的：“一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不愿做的事情”，艾克(Eccles)也這樣定義了政治：“政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序”。當然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。

第1章環(huán)境工程項目管理概論1

1.1工程項目的含義和特點1

1.1.1工程項目的含義1

1.1.2工程項目的特點1

1.2環(huán)境工程項目管理2

1.2.1環(huán)境工程項目管理的含義2

1.2.2環(huán)境工程項目的特點2

1.3環(huán)境工程項目管理的類型和任務2

1.3.1環(huán)境工程項目管理的類型2

1.3.2環(huán)境工程項目的分類3

1.3.3環(huán)境工程項目管理的目標3

1.3.4環(huán)境工程項目管理的任務4

1.4環(huán)境工程項目管理的國內外背景及其發(fā)展趨勢5

1.4.1環(huán)境工程項目管理的國內外背景5

1.4.2環(huán)境工程項目管理發(fā)展的趨勢5

15環(huán)境工程建設監(jiān)理6

151環(huán)境工程建設監(jiān)理的概念6

152環(huán)境工程建設監(jiān)理的性質6

153環(huán)境工程建設監(jiān)理的意義7

154環(huán)境工程建設監(jiān)理單位的組織機構和組織形式7

155監(jiān)理工程師8

156環(huán)境工程建設監(jiān)理的目標控制10

157環(huán)境工程建設監(jiān)理工作文件11

復習思考題12

參考文獻12

實例1某城市水體清淤一期工程監(jiān)理實施細則13

第2章環(huán)境工程項目管理的組織理論17

21組織論概述17

211組織的含義17

212組織的特征17

213項目組織的概念及特征18

214項目組織中的非正式組織18

22組織結構模式19

221項目的職能型組織結構20

222項目的項目型組織結構20

223項目的矩陣型組織結構21

23管理任務分工24

24管理職能分工25

25工作流程組織27

251項目工作階段劃分27

252項目管理的管理工作流程27

253項目管理工作的流程關系28

26環(huán)境工程項目結構29

27環(huán)境工程項目管理的組織結構34

271業(yè)主方管理的組織結構34

272業(yè)主方管理組織結構的動態(tài)調整35

28環(huán)境工程項目管理規(guī)劃與建設項目組織設計35

281環(huán)境工程項目管理規(guī)劃35

282環(huán)境工程項目組織設計36

復習思考題36

參考文獻36

第3章環(huán)境工程項目策劃37

31環(huán)境工程項目策劃的基本概念37

311定義及目的37

312項目策劃特點37

313基本原則38

314策劃方法及操作步驟39

32環(huán)境工程環(huán)境調查與分析40

321環(huán)境調查內容及作用40

322環(huán)境調查步驟41

323環(huán)境預測41

324環(huán)境分析及實現(xiàn)目標42

33環(huán)境工程項目前期策劃43

331前期策劃的定義及重要性43

332前期策劃的主要工作及過程44

333工程項目構思的產(chǎn)生和選擇44

334項目的目標設計和項目定義45

335項目可行性研究46

34環(huán)境工程項目實施策劃51

復習思考題53

參考文獻53

實例2某城鎮(zhèn)污水處理廠項目建議書（簡本）53

第4章環(huán)境工程項目投資控制56

41環(huán)境工程項目投資控制的含義和目的56

411環(huán)境工程項目的投資費用56

412環(huán)境工程項目投資控制的含義56

413環(huán)境工程項目投資控制的原理57

414環(huán)境工程項目投資控制的任務58

42環(huán)境工程設計階段投資控制的意義和技術方法58

421環(huán)境工程項目前期和設計階段對投資的影響59

422環(huán)境工程項目投資控制的重點60

423設計階段投資控制的技術方法60

43環(huán)境工程項目投資規(guī)劃61

431投資規(guī)劃的概念和作用61

432投資規(guī)劃編制的依據(jù)61

433投資規(guī)劃的主要內容61

434投資規(guī)劃編制的方法61

44環(huán)境工程項目的投資控制62

441在項目決策階段對投資的控制62

442在設計階段對投資的控制62

443在工程招投標階段對投資的控制63

444在施工階段對投資的控制63

445在竣工結算階段對投資的控制63

復習思考題63

參考文獻64

實例3某環(huán)境工程施工階段成本控制64

第5章環(huán)境工程網(wǎng)絡計劃技術與建設

項目進度管理68

51網(wǎng)絡計劃技術概述68

52常用網(wǎng)絡計劃技術 69

521常用術語與代號69

522雙代號網(wǎng)絡計劃的繪制70

523雙代號網(wǎng)絡計劃的時間參數(shù)計算73

524單代號網(wǎng)絡計劃的繪制74

525單代號網(wǎng)絡計劃的時間參數(shù)計算76

526雙代號時標網(wǎng)絡計劃76

527網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化78

53環(huán)境工程項目進度計劃82

531施工項目進度計劃82

532施工進度計劃基本類型和要求86

533施工資源進度計劃89

54環(huán)境工程項目進度控制90

541施工項目進度控制的方法90

542施工項目進度控制的主要措施91

543影響施工進度的因素91

544施工項目進度控制原理91

545施工項目進度控制的實施92

546施工項目進度控制的檢查93

547施工項目進度的比較方法94

548施工項目進度計劃的調整98

復習思考題99

參考文獻99

實例4某污水處理廠施工進度管理案例99

第6章環(huán)境工程項目質量和安全管理104

61環(huán)境工程項目質量管理概述104

611環(huán)境工程項目質量104

612環(huán)境工程項目質量管理105

62建設參與各方的質量責任和義務108

621建設單位的質量責任和義務108

622勘察、設計單位的質量責任和義務108

623施工單位的質量責任和義務109

624監(jiān)理單位的質量責任和義務109

63環(huán)境工程項目質量控制110

631環(huán)境工程項目質量控制的概念及內容110

632環(huán)境工程項目勘察設計質量控制111

633環(huán)境工程項目材料設備采購質量控制114

634環(huán)境工程項目施工質量控制115

635工程項目竣工驗收質量控制121

64環(huán)境工程項目安全管理概述123

641環(huán)境工程項目安全管理概念123

642環(huán)境工程項目安全管理內容123

65環(huán)境工程項目施工現(xiàn)場管理與文明施工124

651環(huán)境工程施工現(xiàn)場管理的概念及意義124

652環(huán)境工程施工現(xiàn)場管理的內容125

653文明施工125

復習思考題127

參考文獻127

第7章環(huán)境工程項目信息管理129

71環(huán)境工程項目信息管理的含義和目的129

711信息的含義和特征129

712環(huán)境工程項目信息管理的含義及目的129

72環(huán)境工程項目信息管理的過程和內容130

721建設項目信息的收集130

722環(huán)境工程建設項目信息的加工整理131

723建設項目信息的存儲、檢索和傳遞132

73環(huán)境工程項目文檔資料管理132

731環(huán)境工程項目文檔資料概念與特征132

732項目文檔管理各方的職責133

733環(huán)境工程建設項目檔案資料編制質量要求134

734環(huán)境工程建設項目檔案資料驗收與移交135

735環(huán)境工程建設項目檔案資料的分類135

復習思考題135

參考文獻136

第8章環(huán)境工程設計階段的項目

管理137

81設計階段的項目管理概述137

811設計過程的特點137

812設計階段項目管理的類型138

813設計階段項目的管理任務139

82設計任務的委托及設計合同管理140

821設計任務的委托140

822設計合同管理141

83設計階段的目標控制143

831設計階段投資控制143

832設計階段進度控制144

833設計階段質量控制146

84設計協(xié)調146

85設計階段信息管理147

復習思考題149

參考文獻149

第9章環(huán)境工程發(fā)包與物資采購的項目管理150

91環(huán)境工程發(fā)包與物資采購項目管理的任務150

92環(huán)境工程項目采購規(guī)劃151

93資格審查153

94招標文件153

95評標154

復習思考題155

參考文獻155

第10章環(huán)境工程施工階段項目管理156

101環(huán)境工程施工階段的造價管理156

1011施工階段造價管理基本流程156

1012主要工作內容156

1013影響造價的因素157

1014施工階段工程造價控制的措施158

102環(huán)境工程施工階段工程質量控制158

1021環(huán)境工程施工階段質量控制的目標158

1022環(huán)境工程項目質量的影響因素159

1023施工階段質量管理的工作內容160

1024施工階段質量控制流程161

1025施工質量控制依據(jù)161

103環(huán)境工程項目工程價款結算162

1031價款結算的主要方式162

1032工程預付款162

1033工程進度款163

1034竣工結算166

104環(huán)境工程竣工驗收168

1041竣工驗收的目的和方式168

1042竣工驗收的范圍、條件及依據(jù)169

1043竣工驗收的組織工作170

1044竣工驗收的程序171

1045遺留問題處理172

復習思考題173

參考文獻173

實例5某污水廠的運行調試管理173

第11章環(huán)境工程項目管理前沿177

111信息化的內涵177

1111信息化的一般定義177

1112國民經(jīng)濟和社會信息化的內涵177

1113國家信息化的定義177

112環(huán)境工程項目管理信息化的內涵178

1121環(huán)境工程項目信息的特征178

1122環(huán)境工程項目信息的分類179

113環(huán)境工程項目管理信息化的實施180

1131環(huán)境工程項目管理信息化實施的可行性180

1132環(huán)境工程項目管理信息化實施的要求181

1133環(huán)境工程項目管理信息化實施方式181

1134環(huán)境工程項目管理信息化實施的意義和作用182

114 環(huán)境工程項目管理的網(wǎng)絡平臺183

1141環(huán)境工程項目管理網(wǎng)絡平臺的構成183

1142項目管理網(wǎng)絡平臺的建立184

115網(wǎng)絡平臺上的虛擬項目管理組織184

1151項目管理組織的特點185

1152網(wǎng)絡平臺上的虛擬項目管理組織185

116網(wǎng)絡平臺上的項目信息管理187

1161網(wǎng)絡平臺上項目信息管理的特點187

1162項目信息的創(chuàng)建187

1163項目信息的收集188

1164項目信息的集中管理189

1165項目信息共享189

復習思考題189

參考文獻189

學習目標

1. 系統(tǒng)了解項目管理周期如何在信息技術項目中得以應用

2. 解釋項目生命周期的4個一般階段

3. 區(qū)別項目開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的不同之處

4. 運用4種組織形式分析一個正規(guī)的組織

5. 解釋功能性、矩陣型和項目型組織結構的不同點

6. 列舉一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該具備的技能和素質

7. 描述項目管理的5個主要過程組，一般情況下各個過程組的活動水平及相互關系

8. 對項目過程組與項目管理知識的關系有一個初步認識

2.1 項目管理的系統(tǒng)概念

以整體的視角看待項目和項目運營的組織環(huán)境就是所謂的系統(tǒng)思維。

系統(tǒng)方法是解決復雜問題的一種整體分析方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。

系統(tǒng)觀念是支一整套系統(tǒng)的思考事物的思維模式。

系統(tǒng)分析是一種問題的解決方法。這種通過確定問題的研究范圍，將其分解為各個組成要素，然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束和需要。分析人員要找到一個最優(yōu)的或者是滿意的解決方案或行動計劃，并將其放在系統(tǒng)中考察其可行性。

系統(tǒng)管理是在一個系統(tǒng)中進行變革是解決諸如業(yè)務、技術和組織等事宜。

2.2 項目階段和項目生命周期

項目生命周期是指將項目分為幾個階段加以運作，具有一定的不確定性。

項目生命周期的幾個基本階段包括概念、開發(fā)、實施和收尾。項目可行性階段是指概念和開發(fā)；項目獲取階段是指實施和收尾。

項目工作通常是通過一個工作分解結構（WBS）來確定的。WBS是一個面向成果的文本資料，總體范圍。

區(qū)分項目生命周期和產(chǎn)品生命周期是非常重要的。項目生命周期可以用到所有類型的項目，不管項目生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而產(chǎn)品生命周期根據(jù)產(chǎn)品

屬性的不同卻會有很大的不同。

每個項目在繼續(xù)進入下一個階段之前都必須順利通過前面的每一個項目階段。有必要在每個項目階段結束后進行管理評審，以對項目進度、成功的可能性以及項目與商業(yè)目標的兼容性作出評價。這些管理評審被稱為階段出口或者終止點。

2.3 理解組織

可以將組織看作有四個不同的框架：結構、人力資源、政治、標識。

1. 結構框架用來解決組織如何結構化的問題（組織結構圖），并集中于不同部門的角色和義務，以滿足最高管理層設定的目標和政策。重點在與協(xié)調和控制。

2. 人力資源框架重點在與協(xié)調組織需要和個人需要之間的平衡和協(xié)調。

3. 政治框架描述組織團體和個人的政治。其政治表現(xiàn)在團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。

4. 表示框架主要指符號和意義。在組織中的任何事情，不在表面發(fā)生了什么，重點在于其所含有的意義。

組織結構

分為三種類型：職能型、項目型、矩陣型。

1. 職能型：為層次結構。職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對CEO負責。

2. 項目型：為層次結構，但在這個結構下，不是職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對CEO負責，而是項目經(jīng)理對CEO負責。他們手下的人員具有完成特定項目所需的專業(yè)技能。

3. 矩陣型：介于職能型和項目型之間。公司員工既要向職能經(jīng)理匯報，又要向一個或一個以上的項目經(jīng)理匯報。矩陣型又表現(xiàn)為弱矩陣型、強矩陣型和均衡型。

項目特點 組織類型

職能型 矩陣型 項目型（弱矩陣型 均衡型 強矩陣型）

項目經(jīng)理的權力 很小或沒有 有限 小－中等 中等－大 權力很大或近乎全權

組織中權值參與項目工作的職員比例 沒有 0-25% 15－60% 50－95% 85-100%

項目經(jīng)理的職位 兼職 兼職 兼職 全職 全職

項目經(jīng)理的一般頭銜 項目協(xié)調人/項目領導人 項目協(xié)調人/項目領導人 項目經(jīng)理/項目官員 項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理 項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理

項目管理/行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職

2.4 項目經(jīng)理應具備的相關技能

信息技術項目成功最重要的三個方面是用戶參與程度、高級管理層的支持和明確的需求說明。要在這三個方面有所表現(xiàn)，就需要具備扎實的管

理技能、極強的溝通能力和領導能力以及政治技巧。

項目管理的15項職能工作：

1. 確定項目的范圍；

2. 識別項目干系人、決策人和逐級程序；

3. 制定詳細的任務清單

4. 估計時間要求；

5. 制定初步的項目管理流程圖；

6. 確定所需的資源和預算；

7. 評估項目要求

8. 識別和估計項目風險；

9. 制定應急計劃；

10. 明確相互關系；

11. 確認并跟蹤項目的關鍵里程碑；

12. 參與項目階段的評估；

13. 保障所需的資源；

14. 管理變更控制過程；

15. 匯報項目狀態(tài)；

2.5 項目管理過程組

項目管理過程組是從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和收尾的一系列活動。

計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以便實現(xiàn)項目所要滿足的商業(yè)需求。其主要包括完成工作分解結構、項目進度計劃和項目預算。

執(zhí)行過程包括協(xié)調人員和其他資源，以便實施項目計劃并生產(chǎn)除項目或項目階段的產(chǎn)品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。

控制過程是確保項目目標的實現(xiàn)。對項目進度進行評測、監(jiān)控其與計劃的偏離程度，并采取糾正措施使項目進展符合計劃需要。

收尾過程指進行正式的項目或項目階段驗收工作。