項目管理過程成熟度模型模型內(nèi)容

項目管理知識區(qū)域

（1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的pm策略與正確利用pm技術(shù)這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第1級，項目計劃沒有按結(jié)構(gòu)形式編制，無項目管理信息系統(tǒng)。第2級，包括基本項目計劃和項目組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的非正式pm工具和實踐得到確定。第3級，建立了一套正式的pm方法并按此進行管理，此外，pm信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第4級，組織已經(jīng)建立項目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項目之間進行集成和協(xié)調(diào)。多個項目經(jīng)理和項目經(jīng)理的主管將pm信息系統(tǒng)集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質(zhì)量管理等的風險降至最低程度。第5級，整個集成管理過程得到周密計劃和優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規(guī)劃、項目控制、比較分析、項目執(zhí)業(yè)指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1級，在混亂狀態(tài)下指派了項目經(jīng)理，沒有一套方法來實施和控制項目。第2級，確定了非正式的工作分解結(jié)構(gòu)和范圍變化控制過程，pm團隊同意非正式地開始實施項目。第3級，建立了正式的項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導和項目經(jīng)理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第4級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第5級，整個范圍管理過程已經(jīng)計劃和優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（3）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經(jīng)理來說都是一項挑戰(zhàn)，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發(fā)、工程進度控制等。使用各種技術(shù)方法，如橫道圖、Critical Path Method/pert（關鍵路徑法/計劃評審技術(shù))、資源配置和分層次、網(wǎng)絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第1級，工程進度無標準模板，進度發(fā)展過程即不現(xiàn)實又無序。第2級，組織能開發(fā)非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結(jié)構(gòu)模板。第3級，已獲得各種進度計劃的工具和技術(shù)，可有效控制進度。第4級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第5級，正式的項目進度管理工具得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內(nèi)竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第1級，無成本預算過程，結(jié)果很差，原預算很可能突破。第2級，已獲得非正式的成本預算工具和技術(shù)，成本基線、資源要求、工作分解結(jié)構(gòu)等也已確定。第3級，資源計劃和成本預算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第4級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（metrics）有一個正確的判斷。第5級，已經(jīng)具有正式的成本預算工具和技術(shù)，并得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（5）項目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進等。第1級，工程超時、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第2級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計發(fā)現(xiàn)的問題只是在項目合同中強制規(guī)定的情況下才提出來。第3級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標準，對質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第4級，對獲取優(yōu)質(zhì)項目管理過程和項目質(zhì)量的目標進行集成，獲取項目質(zhì)量目標的進程已經(jīng)量化并開始實施，最后綜合集成。第5級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（6）項目人力資源管理，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務、工作責任、組織報告關系、人員編制、激勵動員機制、領導機制、團隊發(fā)展、沖突解決等。第1級，以項目為驅(qū)動力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執(zhí)行項目經(jīng)理之間的矛盾沖突。第2級，確定了非正式的組織結(jié)構(gòu)圖和人員管理計劃。第3級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動和培訓。第4級，個人技能和團隊能力的改進得到集成，項目有效實施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第5級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，pm過程持續(xù)改進。

（7）項目溝通管理，是確保及時地適當?shù)厣a(chǎn)、收集、發(fā)布、儲存、配置項目信息，在組織各層次計劃人員和實施人員之間必須有一個清晰的溝通，包括信息計劃、信息分布通道、進度進展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第1級，組織沒有正式的執(zhí)行報告制度，項目實施檢查通常只限于基本狀況報告，而且項目檢查只是在合同中強制規(guī)定的情況下才進行。第2級，確立了信息檢索和分配體系，進行了非正式的實施報告和審查。第3級，項目數(shù)據(jù)按結(jié)構(gòu)分類形式儲、維護，定期對項目實施數(shù)據(jù)進行分析、審查、修改，以供項目評估。第4級，在項目實施報告制度中各知識區(qū)域的信息，包括范圍、進度、成本、風險、質(zhì)量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項目溝通管理過程和技術(shù)也與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)綜合集成。第5級，組織已具備經(jīng)優(yōu)化的系統(tǒng)來溝通管理體系，pm過程得以持續(xù)改進。

（8）項目風險管理，是對項目風險進行鑒別、分析、反應，包括確認、鑒定并量化風險，編制風險降低策略、開發(fā)適當?shù)娘L險反應和控制程序。第1級，組織無項目風險鑒定程序，風險只是在事情發(fā)生后而不是在之前才認識到，沒有正式的風險管理計劃。第2級，可以對項目風險進行非正式的鑒定和分析。第3級，組織已有正式的風險管理工具和技術(shù)，風險管理成為整個工程生命周期的一項持續(xù)性工作。第4級，組織使用學習中經(jīng)驗教訓信息，鑒別、反應、控制風險。對使用其他的pm知識區(qū)，潛在的風險源也已準備好并與以審查。對風險鑒定、量化、反應計劃在幾個項目間進行綜合集成，把風險降到最低程度。第5級，對風險管理體系進行優(yōu)化，pm過程得到持續(xù)改進。

（9）項目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務，包括合同管理、合同風險、合同談判、組合管理、合同終止等。第1級，沒有聯(lián)系市場狀況分析，沒有編制采購計劃、征求計劃。第2級，與賣方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項目采購管理過程。第3級，對正式的采購管理工具和技術(shù)已經(jīng)管理，采購數(shù)據(jù)經(jīng)分析后編制成文，項目經(jīng)理與供貨商們協(xié)調(diào)工作。第4級，采購審計與整個采購過程進行綜合集成，供采雙方關系在多層次、多項目、每個階段展開。業(yè)主/供貨商之間建立長期關系，項目質(zhì)量保持穩(wěn)定。第5級，對pm過程進行優(yōu)化，pm過程得到持續(xù)改進。

2、項目生命周期

（1）初始過程。在初始過程階段已經(jīng)認識到一個項目或一個項目的第幾期工程應該開始了，pm團隊應著手工作了，包括開發(fā)和編制一個潛在項目的建議書、分析研究項目的可行性，如可行應盡早生效。第1級，參與的組織沒有初始計劃和過程，來開發(fā)編制建議書。其結(jié)果參與組織既無建議書，也無批準書送達。第2級，參與組織只有非正式的項目建議書計劃。第3級，參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第4級，項目建議書開發(fā)過程得到綜合集成，可以管理多個項目。第5級，初始過程得以優(yōu)化，pm過程在組織中得到持續(xù)改進。

（2）計劃過程。導向開發(fā)和維護一個切實可行的計劃方案，完成項目的商業(yè)需要，包括確定總體范圍、說明計劃策略、開發(fā)成本和進度的工作分解結(jié)構(gòu)，精化預算、分析委托事項、優(yōu)化項目設計、開發(fā)項目風險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅(qū)動機制的組織環(huán)境。第1級，沒有正式的計劃過程，通常沒有范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。第2級，開發(fā)了非正式的進度計劃，確定了非正式的成本預算過程。在開發(fā)和計劃關鍵的pm方法區(qū)，組織只受到非正規(guī)培訓。第3級，采用正規(guī)的pm工具和技術(shù)來管理計劃過程，項目團隊積極投入?yún)⑴c，為計劃過程提供建議。第4級，關鍵pm知識區(qū)與計劃過程進行綜合集成。第5級，計劃過程得以優(yōu)化，pm過程得到持續(xù)改進。

（3）實施執(zhí)行過程。將一個組織與其他資源協(xié)調(diào)好，有效地實施項目。第1級，沒有項目計劃執(zhí)行過程，項目范圍沒有證實，項目團隊也沒有開發(fā)和組織起來。第2級，組織已有了非正式的項目計劃執(zhí)行過程，合同管理和信息發(fā)布過程也是非正式確定。第3級，質(zhì)量保證過程對項目實施進行管理，項目團隊積極參與，對實施過程提供意見。第4級，項目計劃、范圍證實、團隊發(fā)展、質(zhì)量保證、信息分布、合同管理等實施過程進行綜合集成。第5級，實施過程得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（4）控制過程。采用檢測進度，采取修正舉措來確保項目目標的實現(xiàn)，包括收集項目進度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第1級，項目控制過程沒有確立沒有控制—變化體系。其結(jié)果是項目進程狀況即沒有收集也無標注更新。第2級，已確定非正式的項目—變化—控制過程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個項目實施的影響。第3級，項目計劃和適應性措施對項目實施數(shù)據(jù)進行控制，項目團隊積極參與，對控制過程提供措施和修正。第4級，對項目實施數(shù)據(jù)的收集、差異分析、狀況更新等進行綜合集成。第5級，控制過程得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。

（5）終結(jié)過程。確保工程項目驗收，正式終結(jié)，并形成書面文字，使一個項目或項目的某一期有序正式終結(jié)，包括合同（雙方或多方）執(zhí)行完畢、工程經(jīng)驗、工程教訓學習的文件編制、管理終結(jié)。第1級，沒有正式的結(jié)束所有交接的終結(jié)過程，無合同執(zhí)行結(jié)束過程，工程文件記載沒有收集，沒有分類、更沒有儲存。第2級，明確了非正式的結(jié)束過程，整個pm過程的關鍵性技術(shù)和學習和質(zhì)量進行了非正式審議。第3級，完成所有的終結(jié)活動，工程文件已經(jīng)儲存，并得以管理。項目團隊積極參與，對pm方法提出總結(jié)建議，并將pm最好的方法編制成文。第4級，合同執(zhí)行終結(jié)，管理執(zhí)行終結(jié)，工程文件編制并綜合集成。第5級，項目終結(jié)過程得到優(yōu)化，pm過程得以持續(xù)改進。2100433B

（PM）2模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了 5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區(qū)域和 5 項 PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當前實施 PM 的長短處，以便爭取

高一層的PM成熟度。每一PM成熟度層次都含有PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區(qū)域，見圖1。

圖1：項目過程集成與項目管理知識區(qū)域

（PM）2 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結(jié)果有助于組織提出建議，改進組織對PM 專業(yè)技術(shù)的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2。（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實非常有效。

圖2：項目管理過程成熟度模型

適應并采納 PM 新的研究成果并付與實施，（PM）2 模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。

項目管理成熟度模型的要素包括改進的內(nèi)容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分： 組織項目管理能力和相應的結(jié)果，提升能力的順序，評估能力的方法。

成熟度模型總數(shù)超過了30種。其中，以美國卡內(nèi)基.梅隆大學軟件研究院(SEI)提出的CMM模型、美國項目管理學會PMI(Project Management Institute)從組織級項目管理層面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名項目管理專家Harold Kerzner博士提出的項目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的項目管理成熟度模型FMS-PMMM等最為有名。

1、軟件工程學會（SEI）的CMM模型

1987年，美國卡內(nèi)基. 梅隆大學軟件研究所（SEI）受美國國防部的委托，率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型（CMM），隨后在全世界推廣實施的一種軟件評估標準，用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。它主要用于軟件開發(fā)過程和軟件開發(fā)能力的評價和改進。它側(cè)重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評估。CMM自1987年開始實施認證，現(xiàn)已成為軟件業(yè)最權(quán)威的評估認證體系。

2、美國項目管理學會PMI從組織級項目管理的層面提出的項目管理成熟度模型(OPM3)

1998年PMI（美國項目管理學會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內(nèi)的35個不同國家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經(jīng)過五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）終于在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風潮。

3、Kerzner博士提出的項目成熟度模型（K-PMMM）

K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，該書已被翻譯成多種語言出版。

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叢書介紹

致謝

緒論

第1章 項目管理成熟度

項目管理成熟度模型

模型介紹

項目管理成熟度的級別

成熟度的5個級別

運用評價結(jié)果

設定自己的成熟度目標

結(jié)論

第2章 成熟度級別的定義

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第3章 項目綜合管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第4章 項目范圍管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第5章 項目時間管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第6章 項目成本管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第7章 項目質(zhì)量管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第8章 項目人力資源管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第9章 項目溝通管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第10章 項目風險管理

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

第11章 項目采購過程

組成部分

級別1 初始過程

級別2 結(jié)構(gòu)化過程和標準

級別3 組織標準和制度化過程

級別4 管理過程

級別5 優(yōu)化過程

附錄

附錄A 自我評價調(diào)查

附錄B 第2版的變化

附錄C 項目組合管理成熟度模型2100433B

《項目管理成熟度模型》首先闡述了項目管理成熟度模型的核心內(nèi)容，然后從PMBOK指南指定的9個項目管理知識領域分別進行了不同的成熟度級別定義，對識別和提高項目管理成熟度具有很好的指導作用。另外，作者在附錄中還向讀者介紹了項目組合管理成熟度模型。

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境中，項目對于任何組織的成功都是至關重要的，項目管理業(yè)已成為組織在激烈競爭中謀求發(fā)展的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務。